生产主管管理技能提升课程

如何成为出色的生产主管济公张传忠23课程内容安排①.生产主管的角色认知②.生产主管的一日管理生产主管的角色认知1生产主管地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越车间的组成结构5■生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力；■生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次生产主管的作用1.生产主管的地位和使命6生产主管下属公司上司同级◇是最基层的管理员◇是公司QCD目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导◇是作业教练◇是绩效考官1.生产主管的地位和使命(续)-----生产主管承上启下的角色7薪酬制度再造的成果•1、全厂产能效率在原有基础上提升！11%•2、交期达成率由原来的76%提升到80%。•3、产品不良率比改善前下降2/3左右.•4、每月仅节省工时成本就达到15万元。•由于订单交期和产品质量的改善，国际客户也随之增多。8要以身作则,而不是以身作“贼”。管教做2.生产主管的职责和任务9没有方向没有目标没有计划三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱3.生产主管的素质要求10◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法3.生产主管的素质要求11企业生产主管生产主管必备的条件工作知识人际关系改善能力教导能力3.生产主管的素质要求12QC七大手法知识IE七大手法知识6S管理知识领导统御能力OJT培育能力激励技巧沟通协调能力问题解决与改善能力目标计划管理能力专业能力生产管理人员应具备的能力生产主管的能力●角色认知.ppt3.生产主管的素质要求13■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!4.生产主管角色的转型14管理层技能分析:能力层次技术能力人际能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%生产主管47%35%18%4.生产主管角色的转型15管人理事管事理人命令说服角色转型引导认同4.生产主管角色的转型16第四级全员主动的参与到改善活动中第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费5.卓越车间现场的组成结构生产主管的一日管理班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情车间日清管理标准218工作任务待办清单法:今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234……填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。1.生产主管的工作计划19重要不重要不紧急12紧急34优秀生产主管的时间管理：①.把每天要做的事情列一份清单；②.确定优先次序从最重要的事情做起；③.每天都这样做■经典格言:列清单、排优先、抓重点。1.生产主管的工作计划20清洁照明安全温湿度一级保养状况性能与精度基本工作条件制度与规则绩效标准工艺条件型号外观资源使用管理状态使用状况进度机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Man实际进度切换变化切换准备联络协调2.班前要准备的事情----依据“4M1E”做好产前准备21生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具校检记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境7S活动情况放置空间、通道7S检查评比记录车间平面图22控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后，不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。3.班中要控制的事情----班中控制的原则和方法231首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。3.班中要控制的事情----有备无患的过程决定结果24货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：3.班中要控制的事情----生产进度需要随时掌控①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;⑤.认真做好班前班后的“3分钟7S”管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕日清日高5.生产日清工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“7S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实际工作需要的详细具体的《车间日清管理工作标准》27本日工作总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期限定单质量现场质量警示是否不良重复产生是否具体事例标识是否清楚明白是否是否有混料现象是否6S考评优:讲评:索赔:班前/班后检查安全:安全设施齐全完好□设备及其它电器无漏电□门窗无损坏□人:全勤□缺勤人数□持证上岗□标志牌佩戴□机:设备齐好□设备标示牌□设备无故障、无隐患□料:物料齐全□不超期□物料摆放整齐□状态清楚□法:提高效率的措施□有指导书□执行无问题□环:6S达标□无处理不完的不良品□各工作现场整齐达标□考评复审：明日工作计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它月日班:海尔集团班组日清表班长:5.生产日清工作标准5.生产日清工作标准案例:松下车间班组日清制度范例:291经常深入生产第一线，确保生产各目标受控；2特别关注缺料、设备故障等引起的停产时间；3不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；4各工序生产是否正常，是否能达成生产计划；5通过示范、纠正、直接指导等方式教育员工;6对员工应明确说明要这样做的原因及必要性;7安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简;8跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。日常管理中生产主管的注意事项:5.生产日清工作标准30做好质量的“三自三检”做好作业管理的“三按三控”严格执行质量的“三不政策”做好设备的“三级保养”1.自检、自分、自记2.自检、互检、专检1.按工艺、按图纸、按标准去操作2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品1.作业员:清扫/润滑/紧固2.生产主管:指导/换油/校正3.设备员:巡台/更换/预防5.生产日清工作标准31本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?