对格力电器国际化经营的分析

对格力电器国际化经营的分析随着世界经济一体化步伐的逐渐加快，世界产业结构正逐步转移，这使得更加开放的中国正面临着巨大的机遇与挑战，中国企业如何做好世界产业转移的承接、寻找新的经济增长点和生存空间，已是每个企业必须面对和关注的问题。格力电器股份有限公司通过十几年的苦心经营，在实施“走出去”战略上取得了一定的成效。以格力为例，探讨其在国际化进程中取得成功的原因与启示。一．格力国际化的实施过程1998年格力领导通过出国考察，经过深思熟虑之后，决定走出去，向国际化企业迈进。自1998年10月起，格力空调产品就敲开巴西市场，以“格力”品牌在巴西的各大超市设立专柜进行销售，并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大巴西消费者接受与认可。1999年3月格力就专门成立筹备小组，负责提在巴西建厂的可行性研究。2001年6月6日，格力在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元，年产20万台空调的“格力电器（巴西)有限公司”生产基地正式投产。2006年格力电器在南亚巴基斯坦建立了第二个海外生产基地，年产量规模达10万台(套)。2008年格力电器在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，在越南胡志明市著名的新加坡工业园区内投资建厂，建立了格力在海外的第三个空调生产基地并于2009年4月正式投产。目前，格力电器从最初的年产50万台到现在的1500万台，格力的产能以几何倍数急剧增加，并成为目前全球最大的专业空调生产基地，其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、南美洲及北美洲等150多个国家和地区，产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。二．格力国际化经营成功的战略分析1.进入战略：先有市场，后有工厂在进入国际市场的过程中格力奉行的是“先有市场后有工厂”的经营思路。因为其认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。格力的进入战略基本都符合国际化过程理论提出的两种可被识别的国际化模式的其中一种，即在进入模式上，由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡，往往经过无规则出口到出口代理再到海外建立销售子公司，最后在海外设立生产子公司这样一个发展链条。只是在对目标国家市场进行筛选的时候更侧重以需求为导向，以低风险为基础，充分利用其比较优势来综合考虑。进入目标国家市场后,格力采取的是直接出口的扩张模式，即:格力在海外建立了生产子公司，但是并没有建立自己独立的分销渠道，而是与当地的大型超市和高档电器公司等进行强强联合，“借船出海”。这也是考虑到自建渠道的资金投入大，且相应的沉淀成本和风险较高的缘故。2.竞争战略：技术、质量、价格实施国际化战略，必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力的高层认为：企业的国际化，其实是技术和品质的国际领先。首先，格力坚持以“技术创新抢占制高点”的开发战略，科研的投入不是按“销售收入的百分比”来预算，而是按企业未来的发展“按需分配”，是中国家电业科研投入最高的企业。同时，格力严格把控产品的质量关，1999年，格力投入百万巨资推行“缺陷”工程，在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，大大降低了格力空调的返修率。在生产的各个环节上，制定出高于国家和国际标准的企业标准。最后，格力通过在成本上找突破口来降低产品价格，其秘诀之一就是充分利用了发展中国家劳动力、原材料的比较优势，使其公司资源在国际间优化配置。3.品牌战略：自主创新，品牌优先格力国际化的前期摸索阶段，主要是采取OEM方式进行出口。在摸透了“水性”后，逐步由OEM方式向自主品牌发展。所以在格力国际化经营管理的发展壮大阶段格力逐步在出口中力推自主品牌。比如在目标国市场上设立专柜或专卖店，树立中国家电精品名牌的形象。2009年，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号。三.格力国际化管理成功的启示1.要以需求为导向，注重可行性研究。“需求”是海外目标市场选择不变的主题，一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件：（1）.具备没有满足的需要；（2）.本企业有能力满足这一需求；（3）.在满足需求的同时获得一定的经济效益，不能图虚名、冲动而做出无利可图的决策。2.要注重与当地环境的融合，充分利用其比较优势。企业一旦走出国门，就进入一个全新的环境，当地的政治、经济环境，乃至工商注册、盖房用地、原料选购、置车雇工等一系列具体问题，都必须有熟悉当地情况的诚心诚意的合作伙伴。3.要注重对风险的控制。企业无论是在国内还是在国外经营都会有风险，只是国际市场的环境更加复杂多变，风险更大，我们无法完全逃脱，但是要尽量规避，严格控制风险，在输不起的时候，还是以求稳为原则。10工商宋书文