大汉：县域“一路一城一园”模式

大汉：县域“一路一城一园”模式目录一、大汉概述2（一）大汉集团简介2（二）公司发展历程2（三）多元化发展3二、区域战略——百城战略3三、公司运营及发展模式5（一）“一路一城一园”的城镇链式开发模式5（二）运营管理7四、项目和产品线9（一）基础建设项目9（二）商业项目10（三）住宅项目12（四）产业园142一、大汉概述（一）大汉集团简介创立于1993年的大汉控股集团有限公司，总部位于湖南省长沙市，是一家综合性非公有制企业，业务涵盖钢材物流、城镇建设、商业地产、老年地产、商业管理、文化旅游、汽车贸易、职业教育等。公司2014年销售收入291.5亿元，湖南省民营企业第2位；湖南钢贸企业第1位。2012年来，在湖南省12个市、县、镇投资近百亿元建设有标志性项目，为这些地方集约输入了综合城市商业元素，极大地推进了城市基础设施建设、商业建设和小区建设。（二）公司发展历程20世纪90年代，傅胜龙创办了娄底大汉物流有限公司，从事钢材贸易。靠钢材贸易完成资本积累的大汉选择了市场要素欠发达的县级城镇作为投资方向。1998年新组建了大汉城镇建设有限公司，制订了大汉的‘百城战略’，进军房地产业。2000年，大汉集团先是带资3000多万元承建了双峰320国道绕城线工程，而后又投资1亿多元修建双峰新城开发区和曾国藩文化城，建起了双峰大汉建材城，推出了大汉巨龙家园、大汉巨龙御园、大汉龙庭三个居住小区，使双峰县城的城区面积扩大了整整4倍，人口增加了7万。此后，形成了“修好一条发展路，建设一座致富城，营造一个温馨园”的大汉模式。2000年6月，傅胜龙受时任全国政协主席李瑞环的邀请参加了21世纪论坛。2005年5月，大汉集团投资教育领域的试金石——潇湘职业学院正式成立，由此，大汉集团麾下产业的三驾马车开始同时奔驰：钢贸物流、房地产开发、职业教育。2007年6月11日，中央党校经济学部王东京一行来大汉集团调研，把大汉“一路一市一园”的大汉城镇化发展模式确定为“大汉模式”。2015年5月21日，金桥国际市场集群500万方仓储物流城正式破土动工，这标志着湖南省最大的仓储物流基地落子湘江新区，也意味着湘江新区大产业、大商贸、大物流、大仓储、大交通格局正式落成。金桥国际目前正计划在8#楼拿出1-2万平方米写字楼免费用作大学生创新创业使用，目前8#楼主体已封顶，创新创业办公室装修方案已讨论三稿，即将启动装修，计划于2016年年初投入使用。2015年12月，大汉城建和万科物业签署战略合作协议，拟初步通过大汉汉园、IM时代和金桥三个项目实现物业合作。3（三）多元化发展钢贸：大汉物流股份有限公司是大汉集团下属从事钢材贸易和现代物流为主业的大型贸易公司，注册资金3亿元人民币，于1993年涉足钢材贸易。公司是涟钢、湘钢、萍钢、水钢、新钢、冷钢、韶钢、柳钢、昆钢、沙钢等10余家大中型钢铁企业的战略合作伙伴和重点经销商。总部设湖南长沙，旗下所属三十家子（分）公司分布在天津、上海、广州、重庆、湖南、湖北、贵州、云南、四川、广东、广西等省市。房地产：大汉城镇建设有限公司（简称大汉城建）是大汉控股集团有限公司旗下专门从事城镇化和城市综合运营的一级子公司。自1998年在娄底娄星区投资修建娄星北路以来，先后在湖南的15个县、市、区投资兴建了33个项目，总投资100多亿元。大汉城建致力于中小城市的城镇建设和综合运营，实践“百城战略”，围绕县城基础设施建设、商业市场建设、高尚住宅小区建设，通过投入企业资金、整合商业元素、引导商品房消费观念，探索出了一条“修好一条发展路、建设一座致富城、营造一个温馨园”即“一路一城一园”的中小城镇链式开发模式。教育：潇湘职业学院以“文化立校”、“质量兴校”为办学宗旨，以“市场需求、校企合作、就业导向”为办学理念，以“知识改变命运，技能创造未来”为特色，创办具有鲜明特色的高职院校。现有在校学生6000余人，是湖南省首批通过教育部评估的两所民办高校之一，也是湖南省民办高职院校三强之一。二、区域战略——百城战略大汉城镇建设有限公司（简称大汉城建）是大汉控股集团有限公司旗下专门从事城镇化和城市综合运营的一级子公司。自1998年在娄底娄星区投资修建娄星北路以来，先后在湖南的娄星区、双峰县、溆浦县、芦淞区、宁远县、娄底经开区、吉首市、邵东县、双清区、大祥区、芙蓉区、鹤城区、岳塘区、永顺县、桃江县等15个县、市、区投资兴建了33个项目，总投资100多亿元，带动投资近千亿，创造就业岗位10余万个，为当地政府培植税费财源十多亿元，为我国城镇化建设作出了较大的贡献。大汉城建以“做中国城镇建设的领跑者”为愿景，致力于中小城市的城镇建设和综合运营，实践“百城战略”，围绕县城基础设施建设、商业市场建设、高尚住宅小区建设，通过投入企业资金、整合商业元素、引导商品房消费观念，探索出了一条“修好一条发展路、建设一座致富城、营造一个温馨园”的中小城镇链式开发模式。2007年6月，中央党校专家组把大汉城建的“一路一城一园”的开发模式总结为“大汉模式”。图表：大汉城建项目区域分布4来源：高通智库、公司资料在国内房地产刚刚起步的时候，大汉集团对于这一高回报的行业，远离大城市，着眼县城开发的策略。在2000年8月，大汉集团把目光投向了拥有90万人口的农业大县——湖南双峰，与县政府签订了全面建设新城的协议，并再次带资3000万元承建320国道绕城道路工程。“大汉模式”有了雏形，并在此尝到了甜头：2001年，大汉集团在株洲市中心投资5亿多元，建造了两个大型服装批发市场；2002年，大汉集团走进欠发达地区溆浦县；2003年，“大汉模式”带进邵阳；2004年，湘西吉首锦绣乾城项目正式进入规划阶段；2005年，大汉集团在高崇山镇投资数亿元建设特色农庄等。大汉集团先后参与了娄底、双峰、株洲、邵阳、邵东、溆浦、湘潭、宁远、吉首、怀化、永顺、石门、桃江、澧县、新化、绥宁等地城镇开发，将“大汉模式”复制到湖南的众多偏远、贫困县域。而在大汉集团长远规划中，要在20年的时间里，开发升级100个中西部地区城镇。2001年，集团投资1.2亿元修建了株洲市重点工程智超时尚广场，带动该市产生持续7年之久的新一轮房地产开发热潮；随之而来，大汉集团又马不停蹄地开发了娄底大汉九亿商业步行街、娄底大汉巨龙家园、溆浦屈原大道及大汉步行街、溆浦大汉商业广场、宁远大汉九亿商业广场、邵阳宝庆汽车超市、株洲金帝国际服饰广场、株洲希尔顿国际、邵阳高崇山太美家园、邵东大汉九亿商业广场、邵阳大汉东风商业步行街、永顺城区改造、桃江城区改造、岳阳云溪区改造等数十个经典项目。5三、公司运营及发展模式（一）“一路一城一园”的城镇链式开发模式“大汉模式”主要是基于大汉集团诞生于中部地区，在客观上的表现是，各种资源较为缺乏。尤其是中部资金不足，县域经济落后等因素制约。而最为明显的表现就是基础设施不健全，严重影响了地区吸引投资的能力。而在公司的主观上，大汉集团在发展中，由于资金的制约，在进入资源较好的城市，竞争优势不明显，而在自身积累上，不同于传统的开发商，传统开发商是从建筑公司转型而来的，但是大汉集团是从钢贸物流公司转型而来，在竞争意识和管理上不足的方面较为明显。所以在这两种大因素的影响下，大汉早期选择的发展策略是，基于本土优势，帮助当地政府做城镇基础设施建设。同时，以投资基础设施建设为条件，换取基础设施内周边的土地建设成为投资建设产业园。既带动就业又拉动了当地消费能力。形成了相对较高的消费群体，在进行房地产的开发，这一步，大汉集团可以充分的享受利润。早期大汉集团是通过投资产业形成利益的衔接。主要是基于钢贸背景，这样的优势比较明，在招商上与其形成战略合作的10余家大中型钢铁企业可以快速形成入驻规模，而运营上以大汉的“物流+标准化卖场+深加工”的商业模式的能够迅速步入正轨。但是在大汉的发展中，其模式也并非一成不变，从大汉的项目可以看出，其早期的单一产业投资已经发展称多方位的投资，甚至在发展商业方面已经成为大汉战略计划。在第二阶段的投资中，后期已投资商业广场，商业步行街等，大汉集团策略性的目标是进入综合体建设。目前大汉集团已形成县域开发规模，并涉足了住宅、城市广场、专业市场、商业步行街等细分领域。到目前为止，已在21个县共有75个项目。并与希尔顿、温德姆和步步高百货、沃尔玛等都达成了战略合作。图表：大汉模式6来源：高通智库图表：二期投资发展来源：高通智库以“大汉模式”为标志的依托商业实现城镇化，已被公认为是走出了一条城镇化建设的新路，以商业形式谋求城镇的升级，甚至是更绿色、更环保、更具文化意蕴的路子。大汉集团给自身的定位是不仅投资基础设施，建造住房，还要升级城市。并且以大汉的资金建城镇基础设施，以大汉的资源促进商贸繁荣，以大汉的技术建设宜居小区。从而形成一整套提高县域城镇快速发展的解决方案。“大汉模式”带动的城镇化不是简单的人口集聚过程，而是企业、资金、技术、人才等生产要素不断向城镇集聚，不断创造出越来越多的第二、三产业就业第一期投资第二期投资第三期投资投资基础设施建设获得用于产业或商业发展的土地利润回报少投资产业园或商业圈利润回报平稳同时培养的当地的消费群体投资开发住宅利润回报丰厚大汉物流产业支持——大汉城建开发支持7机会的过程。随着城镇化建设的提速，县域是中国最后待开发的区域，未来中国以农民为主的城镇化将是又一个蓝海领域。通过开发建设小城镇，让县城成为宜居之地。（二）运营管理组织层面：在2013年中国房地产行业经历了调整期，加速调整使基于县域发展的大汉集团原有的事业部形式在具体的业务操作上，越来越不用适应环境的发展。原来这种事业部制管理模式，在集团部门的竞争上失去了积极性，事业部制的成本高，也对集团的获利能力形成了压力。为此，子公司大汉城建的企业组织必须适应企业的商业模式，企业商业模式又必须适应市场需求，互联网和中国的庞大市场的结合，构建了全新的市场，对企业的商业模式带来巨大冲击。所以在2014年，大汉城建组织架构进行重大调整。原房开事业部调整为城建一集团和城建二集团，各自分管多个片区、项目，在竞争中体现业绩，在管理中体现能力。在新的组织架构中，强调集团是战略规划、资源整合、设计制度的主体；强调分集团是培训团队、协同解难、落实制度的主体；强调项目是以销定产、科学运营、执行制度的主体。同时，组织架构的大调整是顺应市场发展和企业纵深发展的双向需求应运而生的。分集团公司将在集团公司的战略引领下，带领自己的项目团队，从产品、工程、营销、管理等多方面全面提升，在竞争中成长，在竞争中赢得业绩。成本管理：在集团层面，大汉进行了成本控制，从公司办公，钢贸物流和工程造价三个方面入手。图表：子公司成本管理措施8来源：高通智库在公司的办公用品上，集团推行采购计划，并按采购计划要求的质量、数量、品种进行采购，做到既保证办公需要又不积压过多的办公物品。办公物品的积压也会造成企业成本的浪费，同时在采购中，确保产品的售后服务，保证质优价廉，降低成本。并且在公司的经常损耗上，如用电，用水等注意养成节约的工作风范。在成本管理上，主要是对大汉钢贸公司来讲的，大汉钢贸通过从会计层面的‘营业利润=主营业收入-主营业务成本-主营业务税金及附加+其它业务利润-营业费用-管理费用-财务费用’分析公司的成本管理的缺口。因此对降低成本，减少各项费用开支十分重视。在主营业务成本方面，争取钢厂的最大优惠政策，认真执行协议，具体在资金的交付方式、贴息政策等，之后就是再发货上适应自身的销售节奏，避免出现积压和断供现象；在应收账款上，缩短款项的拖延时间，最好实现现货现付，使销售产生真实的现金流；对于各种费用，公司执行灌输全员成本管理的意识，在招待费上严格控制。在工程造价成本控制上，主要是针对大汉城建。把建设工程投资控制在合同限额以内，保证投资管理目标的实现，以提高工程建设投资效益是建设单位进行项目管理的中心任务之一。而工程施工及结算阶段的工程造价控制，就是在满足工程质量标准前提下的工程实施阶段，把工程造价的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证工程管理目标的实现，力求在工程建设中合理使用人