世界十大经营经典败局

案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。在汉罗的领导下，公司发展很快。1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种不把鸡蛋放在同一个篮子的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。百思木材公司也不例外。除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。此后，公司又进行了多次合并。到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达l7亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个开始。为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。此外，像普林斯顿·克鲁斯公司以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说：从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。汉罗预见到这种开发业的成长潜力。因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个家--这就是休闲业发展的有利形势。于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。它首先与华德公司合作，两方各持一半股份。华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。l967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区(印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近l500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩)的美国印第安纳玻利斯土地公司，也归人了百思公司的范围。这家公司的每一个开发区内，都有一个200500英亩的人工湖，5个开发区的土地价格每笔都在2000～20000美元之间，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。还是这一年，百思公司又购得了位于圣安基尔斯地区甘习!竺学屠公司。汶家公司主要从事别墅和住宅的建设。就在这一年的秋天,百思公司又开始发展两个新开发区,约值3800万美元,其中一个是罗斯.安格拉斯湖区，有4000英亩计划用手发展住宅,另一个位于加利福尼亚的帕罗斯.盘林苏拉。由于土地开发，特别是休闲土地的开发比其他项目更需要资金，例如用于支付修建马路、排水沟，高尔夫球场等设施就需要支付一大笔费用。为此，在销售主些土地收到现金之前，百思公司就面临着大笔现金缺口。到l969年，随看百思公司的快速扩张，对现金的需求就更加追切。于是，为了缓解了百思公司的资金紧张情况，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，这家公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，并与许多外国政府进行过进口设备的交易。此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。当百思公司成为控股方后,这些都转到了百司公司的名下。这样，百思公司资金的问题就解决了。1968年，百思公司休闲公司土地的销售额达到了9000万美元，一年以后这个数字就增加到1.65亿美元，利润也快速上升。第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。可见，百思公司因休闲土地的开发经公司带来的效益是显著的。此后，公司继续进行不动产的扩张，取得12.6万英亩土地从700英亩到3.1万英亩不等。到1970年底，百思公司休闲土地投资近1亿美元，占公司不动产净投资总额的70%截止到1972年，百思公司共卖掉了3.6亿美元的休闲土地。但是，正当百思公司信心十足地贲向那黄金般的前景时，它却没有料到危机即将来临。二、百思公司的难题百思公司的快速发展却遇上了它意想不到的阻碍。一方面，越来越多的顾客对它的销售方法提出批评；另一方面，社会对生态环境越来越强烈的关心，随之而来的就是保护环境的各种政策措施，这对百思公司的业务产生了极大的阻碍。这一切都出乎百思公司的意料之外。事实上，这些问题都是冰冻三尺非一日之寒，只是公司在经营中忽视了。百思公司在忙于拓展土地开发的时候，为了提高经营效率，公司让属下的各个分公司和销售人员享有充分的自由，以便发挥他们的最大能力而采用充分委任的经营策略。这种做法在一定程度上的确给公司带来尽可能大的收益，但也存在很多弊端。如经营人员总是千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块，并建设成各种用途的场所，然后再千方百计地尽快以高价推销出去，其余的事，公司就不管了。公司对消费者是否感到满意的问题根本不关心，更不会对售后出现的各种问题(如购买者不合意等)予以负责。而百思公司的销售人员也是如此，为了吸引消费者，扩大销售业绩，他们不惜采取各种措施来欺骗顾客。例如，在公司内部建立联络系统，由自己人做双向广播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖，并觉得不可错失良机，应赶紧买；另外，他们还在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等。百思公司这种错误的销售策略，虽曾使公司获益，但同时也为公司招来了不断的诉讼。在内华达州有1件，在加利福尼亚州更高达l9件。另外，在马里兰州，由于雇用无执照的推销员，百思公司受到处罚--3500亩的松林，停止销售90天。为了摆平这件事，百思公司花了'6000万美元。除此之外，由于各地的环境保护协会制造的各种舆论，还有政府通过的社会法案，加强了大众对百思公司的抵制，致使公司其他很多计划也遭到挫折。在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。恶劣的名声，无止境的诉讼，使得百思公司一度想摆脱这个头痛的行业。1970年，百思公司损失l亿美元，在1971年则损失2亿美元。不仅如此，公司的一些计划也被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司则买去了百思公司在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。百思公司内外交困，开始考虑修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，这是因为百思公司的坏印象很难在人们心中除去。于是，百思公司呈现的销售呆滞局面很难打破，公司的利润急剧下降，1971年，百思公司利润损失达8500万美元，而来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。但麻烦并未终止。百思公司由吞并而获得的资金来源并不稳固。l968年被百思公司买进的多科瓦耶公司，由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致公司损失了250万美元。另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国国土政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2．7亿美元债权变成了流动债务，公司利益得不到保证。l972年，由于政治原因，拉顿公司被迫卖掉了公共设施，其售价比登记时的价格低得多。这样，百思公司急需现金的状况就更趋恶化。百思公司负债累累，不得不以出卖其分支机构的方式，获得资金去偿还负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气。到1973年，曾经创造了37．8亿美元业绩的相关企业，也已经消失了一大半，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。百思还拥有70万亩的林地。l971年公司的l8亿美元销售额中尚有44％是由非纸业产品提供的，而到l973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。百思公司在10年辉煌之后，迎来了公司最黑暗的时期。百思公司在1974年召开的一个研讨会上，汉罗已经认识到公司前期的经营错误，并试图从更客观和更长远的观点解决百思所遭遇到的问题。他在会上说：一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，它将对各个公司产生很大的影响，而我们却转变得不够快。公司意识到应该为此做点什么。于是，在百思公司因空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练。公司还制定严格的销售条件，限制自己的销售人员针对产品的承诺、预付款优惠的承诺等。但是这些限制，却导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的公司继续发展。一时间公司不仅失去了一批有经验的销售人才，而且又很难找到一批合适的销售人才加盟公司。于是，在这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。此时，副总裁发利在关键时刻挺身而出，他认真地分析了目前严峻的形势，认识到土地发展这个行业不好搞，应该退出来。于是，在他的设计下，百思公司删除了某些行业，削减了经营范围。这固然使公司的销售额减少了好几个亿，但这种有计划的分散和新的经营方针却挽救了公司。1973年，百思公司l3亿美元的销售额中有了1．4亿美元的获利。百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。三、案例评析从这个案例不难看出，百思公司的经营问题主要是因为公司土地开发计划和销售策略没有考虑社会和消费者的长远利益而导致公司经营失控。另外，公司盲目开展多角化战略，对合并后的资源缺乏整合，也是导致公司管理控制失效的一个原因。1．无视环境，道德缺失百思公司经营失败最具典型性的就是公司忽视了社会的长远利益，并对消费者的抱怨也不当一回事，因而没有及时在土地开发计划上做适当的调整，也就没有制定出更具弹性的销售策略。百思公司经营之所以失败的原因是缺乏对企业道德的认识。通过这个案例，让我们也认识到注重企业道德、加强企业责任对企业发展的重要意义。企业道德，概括地讲，就是社会道德在企业经营活动中的体现。具体说来，就是指导企业及其员工与利益相关者，包括对顾客、供应商、竞争者、政府、社区等经营活动的各参与方经营行为善恶的规范。企业道德不仅规范了企业员工的各种职业道德，而且也规范了企业经营活动对社会环境的道德要求，是维护