经营学

一、公衆に対して日本企業評判①日本の労働者の住宅事情など生活の質が低い、「働き過ぎ」という②金儲けばかりに熱心③海外進出先国で社会貢献が少ない「ビジョンがない」第一章、経営学の発展第二章、企業の目的一１、利潤極大化説一、企業の目的：「利潤の追求」もしくは「顧客の創造」２、経営者効用最大説経営者の台頭：チャンドラー（Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ）の理念：所有と支配の分離企業が小規模な段階においては製造なら製造だけ、流通なら流通だけを行い、また市場範囲・規模も限定されていたため管理が複雑化になる。所有者の手から経営者の手に企業を渡す＝とをたらしたである。３、共同利益目的説（経営者による企業目的）経営者が新たな企業の支配者となった時、企業の目的は株主は以外に経営者、労働者、顧客、供給者などの組織の参加者の交渉過程によって形成される。経営者は企業目的の形成に大きな影響力を持ちえるので、ゆえに経営者の自己目的、すなわち彼の動機が企業目的である。ボーモル（Ｗ．Ｂａｕｍｏｌ）の説：企業は最低必要利益率の確保という制約条件のもとで売下高の極大化を計る経営者の動機ウィリアムソン（Williamson）の説として①サラリー②安定性③優越性（地位、権力、名声など）④職業の業績など諸動機を最大化することである。４、社会的責任論（SCR:CorporateSocialResponsibility）特徴第1に、「企業の社会的責任」といえば、従来は、どちらかというと余裕のある大企業が本業の傍ら行う慈善的活動もしくはフィランソロピーという色彩が濃かった。これに対し、最近は、「企業の社会的責任」を企業活動の本質的要素として組織化し内部化する傾向が顕著である。すなわち、企業の本業について、社会的責任が問われるようになってきたのである。第2に、このことは、「企業の社会的責任」が現代の企業にとって無視できないリスク、裏返せばチャンスであるということを意味する。本業のない会社は、少なくとも法的には存在しない。したがって、すべての企業が「企業の社会的責任」に対し積極的に取り組む理由が生じてきた。第3に、「企業の社会的責任」論の裾野と奥行きが急速に広がっていることである。一方では、企業活動のグローバル化・大規模化に直面し、企業に対し何らかのコントロールを及ぼす必要性が高まっていることに対応して、企業行動に対し発言し行動する市民や団体が国の内外を問わず増加している。企業が何をし、また何をしようとしているのか、市民や団体は「企業の社会的責任」を求めどのような発言・行動をしているのか、に関する情報が、情報技術の発展により、迅速かつ安価に伝えられるようになり、上述した変化を支える重要な要因となっている。ガバナンスという観点から見れば、コーポレート・ガバナンスも企業活動とともにグローバル化し、「企業の社会的責任」論がガバナンスの機能を担いつつあるといえよう。５、顧客の創造説二、大企業化による変容①所有者の支配力が減少②企業の本質・性格は財産から組織へ変わった③利害関係者が質量ともに増大した。④求めるのは金銭的・経済的なものだけではなく地位、名誉、自己実現などの非経済的なものまで多様化、拡大してきた。⑤企業の存続・発展がなによりも要請されるようになった。―ゴーイング・コンサーン化三、企業の目的と役割１企業の役割、①生産や生活に必要な財とサービスの提供②雇用の拡大、安定化③労働者の能力を発揮（はっき）させ、満足を与えること企業としては、次の役割もある④出資者等の富（とみ）の増大⑤他の制度体の費用の確保⑥社会的貢献メセナ（文化とスポーツなどに対する援助）とフィランソー（慈善活動）など２、目的と役割の関係企業が公的サービスと違い、提供する財とサービスは対価を必要として、利潤を得る。②～⑤の役割も遂行できる四、「顧客の創造」こそ企業目的１、企業の目的と役割の機能①統合性の付与従業員に一体感を与える。例えば戦後：豊田喜ー郎の「三年でアメリカに追いつけ」はスローガンとして打ち出された。②企業活動の意義の付与動機づけをする③手段選択の基礎④企業活動の達成の目安、および評価荳準の付与目的が明らかにされて企業活動がどれだけ十分、満足なものであったかを評価ネきる２、企業存続の確保企業存続を確保するため、二ーズを作るのは必要である。ある新商品は「本当に」必要なものなのか、二ーズになるか、現代社会においてニーズは人々が欲しいと思い、購入すれば二ーズなので、そのためイノべーションが必要である、近年、自動車業の二年ごとのマイ十チェンジ、四年ごとのモデルチェンジが好い例である。五、１、コーポレート・アイデンティティ：（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＩｄｅｎｔｉｙ）略にＣＩ。商標やシンボルマークを用いて全業コンセプト（概念）を確立し、経営活動全般を明確したり、社会に対する会社のイメージを確立する。ＣＩの導入により、組織の活性化、事業と市場の活性化、資源の活性化がある２、コーポレート・ガバナンス（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）：すなわち、企業統治。第三章、戦略１、企業経営とは企業の目的達成に向けて諸活動を統合していくことである。２、環境の要因ー般環境：自然、社会、経済、文化、法律個別環境：市場、ネットワーク、製留サービス市場、企業集団、資本市場、労働市場、地域社会、業界団体３、競争戦略（１）マイケル・ポーター（Ｍ．Ｐｏｒｔｅｒ）五つの競争要因：①競争業者②新規参入業者③買い手：買い手の交渉力④供給業者：売り手の交渉カ（売り手）⑤代替製品・サービス（２）競争戦略五つの競争要因に対して優位性をもって対処するための戦略が必要となる。三つ基本戦略①コストのリーダーシップ（CostLeadershipStrategy）低コスト戦略（すなわち低価格化戦略）：質がよい前提として競争業者より低い価格を設定すれば有利になるコストに影響をあえる要因設備の生産性、操業度、減価償却率などによって決まってくる。新鋭設備は、生産性が良く操業度が高ければ有利であるが、減価償却コストが高い。旧設備は生産性は悪いが、減価償却コストは低いので、低操業に有利である例：日本の自動車業②差別化（DifferenciationStrategy）差別化戦略とは、ハーバード大学のマイケルポーターが提唱した競争戦略のひとつの基本形で、価格以外の側面で他社とは異なる機能やデザイン、製品ラインアップを実現し、それによって市場シェア及び収益性の維持を目指す戦略のこと方法：製品やサービスの品質・機能・付帯サービス（多様な流通ルート）などブランドイメージ、ディーラーネットワーク（特約店）、製品のフルライン化の構築など特徴：コストが大きい（研究開発・品質管理・流通チャネルの開発管理・広告宣伝費等）、また成功が保証されているわけでもない。③集中（３）①垂直統合戦略垂直統合VerticalIntegrationとは、事業拡大をM&A等を通じて行う際に、特定事業ドメインの上流から下流までを統合していく戦略のこと。例えば、石油小売業を営む企業が、調査会社や掘削会社、輸送会社などを統合していくことなど。経済的メリット：研究開発・生産・販売・管理などの諸機能の共同化によるコストの節減できる。（管理者の数の減少、こうした経済メリットを得ると、結果として競争業者に対する参入障壁を築くことになる）情報メリット：水平統合とは、事業拡大をM&A等を通じて行う際に、現在の事業ドメインで担っている役割と同じ役割を他の事業ドメインで行っている企業を統合していく戦略のこと。フルラインアップ戦略FullLine-upStrategyとは、メーカーや小売業企業が、取り扱う製品群を特定セグメントに特化せず、製品群に関するすべてのニーズを満たすような品揃えを目指す戦略のこと。焦点絞込戦略の反意語。基本的には、低価格化戦略をとる企業がこれを採用することが多い。マクドナルドやトヨタ自動車が典型例。焦点絞込戦略（NicheStrategyニッチ戦略とも呼ばれる）とは、ハーバード大学のマイケルポーターが提唱した競争戦略のひとつの基本形で、差別化戦略をより先鋭化させ、専門家やマニア向けなど、非常に限定された市場ドメインに特化し、その市場ドメインでのシェアや収益性の維持を目指す戦略のこと。この戦略を選択する企業を、マーケットニッチャーと呼ぶ。ファーストフードでいう高級ファーストフードチェーン（フレッシュネスバーガーやクアアイナなど）や、自動車産業でいうフェラーリ、ロールスロイスなどが典型例。「障壁」退出障壁ExitBarrierとは、既に手がけている業界から撤退したい場合の障壁（撤退を妨げる要因）のこと。撤退障壁と呼ぶことが多い。例えば、雇用の確保、他社との契約、地域住民の反対などの要因を指す。撤退障壁が高い業界は、不採算事業であっても事業を継続する企業が増えるため、競争が激しくなる。参入障壁EntryBarrierとは、新しく業界へ参入する際の障壁（参入を妨げる要因）のこと。例えば、新規参入に際して、巨額の投資が必要である、顧客基盤が必要である、規制で保護されている、技術が必要であるなどの要因を指す。参入障壁が高い業界・業種は、その障壁の高さが利益の源泉となる。移動障壁MobilityBarrierとは、産業内で形成されている戦略グループ間の移動に対する障壁のこと。参入障壁が新しく業界に参入する障壁であるのに対し、移動障壁は業界内ではあるが、他の展開を行う場合の障壁のことを指す。例えば、安価な商品を提供するディスカウントストアが高級商材を取り扱う小売業へ業態を移動しようとした場合、店舗のイメージや広告宣伝費の投入、仕入ルートの確保などが移動障壁となる。②多角化戦略一つの企業のなかに複数の製品ないしサービスをもち、複数のニーズに対応する事業をもつことである。シナジー効果：企業間同士の活動による相乗効果の多くはシナジー効果と称される。手法としてM&Aや提携など行う。経営者は、余剰の労働力・機材を出ない、新しいビジネスを始める際最初から育てなくて済む、技術・技能を所有する会社も転用し利用範囲を拡大させる事ができる、権利を互いに使える様になる、など、さまざまな効果を期待している。（４）多角化戦略のタイプ①既存事業とは異なる製品やサービスをもって、新たな市場ニーズに対応する事業領域に進出することである関連多角化経営②非関連型多角化経営第四章組織１、経営組織論（１）科学管理法（2）、人間関係論（3）、コンティンジェンシー理論不安定な環境下において官僚制は有効であるとは限らない、という官僚制の逆機能論の問題意識を継承して、唯一最善の組織構造は存在せず、組織の環境と構造との適合関係によって組織成果が向上する、という前提に基づく分析枠組のことであり、安定した環境下では機械的組織が有効であるが、不安定な環境下では有機的組織が有効である２、リーダーシップ論リーダーシップとは、チームや部門など複数の構成員からなる組織において、それを統括する者に求められる資質や行動原則のこと。リーダーシップの本質には諸説あるが、凡そ1)ビジョンや目標を明確にすること2)権限やタスクを委譲し部下に働きやすい環境を与えること3)部下に対して精神的物理的組織的支援を与えること4)部下の成果について評価し褒章を与えることの4点に集約できる。３、モチベーション論(motivation動機)動機づけ理論マズロー（A.H.Maslow）の欲求階層：生理的欲求、安全の欲求、所属と愛の欲求（社会的欲求）、承認の欲求（尊敬、自尊の欲求）、事故実現の欲求有名なモティベーション理論の一つがマズローの欲求階層説です。マズローは人間行動を欲求満足化のプロセスと捉え、その欲求として以下の5つがあると考えました。●生理的欲求人の基本的欲求であり、具体的には、食物、水、空気、休養、運動などに対する欲求。●安全・安定性欲求安全な状況を希求したり、不確実な状況を回避しようとする欲求。●社会的