上海同济大学莫少昆-企业战略与核心竞争力培训

企业战略与核心竞争力莫少昆莫少昆新加坡华新世纪企业管理研究院院长新加坡国立大学企业管理学院客座教授芬兰赫尔辛基大学经济学院EMBA杰出客座教授清华大学经济管理学院EMBA特聘教授北京大学光华管理学院MBA企业战略客座教授曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某集团公司总裁多年新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事，核心专长于企业发展战略研究与谋定、企业文化与领导力教学与咨询经验遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家和地区。莫少昆新加坡华新世纪企业管理研究院新加坡：BLK13，Lorong8,ToaPayoh,#05-04BraddellTech,S’pore319261北京：朝阳区霄云路26号鹏润大厦A座803上海：北京东路666号科技京城西楼7楼B座手机：[phone]（中国)0065-97324911（新加坡）Email:[e-mail]@gthq.com王英为——莫少昆教授助理电话：[phone]手机：[phone]Email:[e-mail]目录：企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语OBJECTIVES目标1ISSUES目标2ISSUESWHATWHYWHENWHEREWHOHOWSTRATEGY&TACTICS战略分析八大层面战略架构和规划制度战略各造的意图过去的战略和过去的经验大环境与大趋势产业结构分析竞争定位分析内部分析领导人分析战略管理的定义战略的定义公司的战略是一个计划，这个计划能统合公司的目标，政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganization’smajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.战略的定义Strategyisaplan（是一套计划）Strategyisapattern(是一种模式)Strategyisaposition(是对局势的一种评估后采取的相关定位)Strategyisaperspective(是一种看法)Strategyisaconcept(是一种想法、概念、灵感)战略的重要性企业战略是重要的，因为它有以下特质:长远的：方向感，成长有冲击力的：根本上有改变highimpact-影响面广，质深综合的：全体的，一致的未来的：变革，难预测，能洞察先机就能抓住机会与领导者的命运挂钩企业战略的几点反省？企业的战略成功吗？是？否？企业的战略有特色吗？（Uniqueness）Varieties——提供多样性的产品和服务Needs——满足特殊顾客群的需要Access——采用特殊途径/渠道接近客户企业的战略又做出取舍吗？（Tradeoff）企业的战略和资源匹配吗？(Fit/Match)那一些能力、资源和战略匹配？战略管理的架构Vision远景Mission任务BasicPhilosophy指导思想Objectives目标Policies政策StrategicAnalysis战略分析StrategyOptions战略选择StrategyFormulation战略形成StrategyEvaluation战略评估StrategyImplementation战略执行StrategyControl战略控制StrategyOptions战略选择战略发展方向选择方案－12大抉择-按兵不动Donothing-退缩Withdrawal-巩固Consolidation-成长Growth成长Growth经济规模EconomyScale市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开拓MarketDevelopment水平整合HorizontalIntegration前向整合ForwardIntegration后向整合BackwardIntegration无关联整合UnrelatedDiversification国际化InternationalisationAnsoff产品市场成长方向现有的新的多角化场(相关或不相关)市场渗透产品开发市场开发现有的新的产品市前向后向平行整合后向整合-机密文件印刷-财务印刷-出版-DirectMarketing-装订服务-盒子印刷-电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-贸易印刷无关联多元化咨询服务-房地产-食品-货仓服务-瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-平行整合前向整合一般化战略选择方案（竞争优势基础〕－5个重点低成本差异化专门化高附加价值速度波特的一般化战术竞争优势竞争范围低成本差异化宽广对象全面成本领导全面差异化狭窄对象低成本专门化差异性专门化来源：波特（M.E.Porter）竞争优势论（CompetitiveAdvantage）美国FreePress,1985年图3-7战略开发方式选择－6种方式内部自行开发承包，委托技术合作特许经营并吞，合并联合开发，企业联盟目录：企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语5亿15亿25亿35亿？亿企业经营业绩积极开拓创新企不业断核优心化专积长累各务级必领与导时能俱力进企业核心专长理论的概念与起源概念：企业核心专长（CoreExpertise）又称核心能力（CoreCompetence）或核心竞争力（CoreCompetitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上所发表的“TheCoreCompetenceoftheCorporation”企业核心专长的理论树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵果实：最终产品树根：核心专长（提供养份、维系生命、稳固树身企业核心专长理论的概念与起源普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：企业核心专长的理论企业核心专长构成构成企业核心专长的“核心”是企业的核心技术能力，它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其它能力的辅佐。核心技术能力具有静态和动态双重特性：企业的核心技术水平是静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则是动态表现。核心技术能力企业核心专长的理论途径依赖性和累积性(pass-reliableandaccumulative)组织结构性(organic)粘带性(adhensive)暗默性(indescrible)价值优越性(superior)资源集中性(concentralative)异质性(differential)难模仿性（inimitable)不可交易性(untransferable)延伸性(extensible)长期性(long-term)企业核心专长的理论企业核心专长建立和培育的四个关键分析竞争对手弱点创造企业内部环境集中于专门领域挖掘自身增长潜力集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心专长的前提。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势为企业核心专长的建立创造良好的条件。企业核心专长是成长在公司良好的土壤之中的。企业核心专长的理论核心专长的十个发展阶段辨别专长培养专长引进专长整合专长深化专长延伸专长改造专长积累专长发挥专长保卫专长目录：企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语案例：塑造某集团创造竞争优势的八大核心专长/能力资金财务杠杆的能力资金来源资金运用资债比例优势兼并资金成本融资能力研究开发设计的能力产品的科技含量产品组合的多样性产品组合的合理性产品开发的速度产品开发的市场适应性生产设备的设计、优化和创新流程的优化、控制和再造整合营销的能力传播整合营销组合整合横向功能整合品牌整合企业品牌服务品牌业务品牌深度营销体系的开拓能力深度营销理念服务为先密集开发培训到位营销重心下移加强区域营销中心、县级业务处作用重视农村市场开发营销组织体系渠道建设制度流程营销人员管理制度经销商管理制度客户管理制度职业化服务营销队伍建设服务创新竞争优势服务意识服务理念服务体系服务流程服务制度服务监控精细化服务整合战略联盟的能力兼并整合的能力价值链整合的能力与银行的合作争取政府的支持与科研单位的合作与教育机构的合作整合集团内各种资源的能力人力资源开发和制度创新的能力职业化经理人团队建设完善的绩效考核体系有效的激励体系企业信息化管理建设知识管理学习型组织企业文化建设经营理念企业精神企业形象员工形象公司氛围目录：企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者程序未来/战略现在/操作人重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴•参与战略的制定•辅助战略的执行•人力资源的服务与战略保持一致•组织的诊断•企业文化的提炼变革推动者•帮助组织的变革:确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划，解释政策•理解变革的过程及其影响，并确保其发生•制造氛围和舆论•人事管理专家•开发人力资源管理程序•提供良好、节约的行政人事服务•贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本员工激励者•考虑日长工作中员工的问题、担心和需求•与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通•倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源•发掘员工潜能，提高员工积极性，培养员工种程度现在未来人程序重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴最高管理层：40%人力资源部：20%各级领导：20%专家顾问：20%变革推动者最高管理层：30%人力资源部：20%各级领导：25%专家顾问：25%人事管理专家最高管理层：10%人力资源部：40%各级领导：20%专家顾问：5%电脑：25%员工激励者最高管理层：20%人力资源部：20%各级领导：50%专家顾问：10%现在未来人程序重新定位人力资源管理者的角色目录：企业战略管理概述企业核心竞争力的理论与实践实案解析如何提升企业核心竞争力企业战略与人力资源的匹配企业战略与绩效考核的匹配结束语企业目标的平衡－－平衡计分卡是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。什么是平衡计分法？平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己顾客角度：客户是如何看待我们公司的？业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？财务角度：我们怎样满足股东？什么是平衡计分法为了使股东和顾客满意，我们的财务营运表现如何？财