麦肯锡战略规划实用方法举例

战略规划1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了····•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。全新也应当拥有明确的、量身定做的远景今天介绍的内容1、远景目标3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收鬼国有仍生存下去，但不在是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心衡量标准•利润•销售收入•选择方案价值•投资资本回报•净现值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位员工•业务维持者•建立业务者•赢家和幻想者能力•完整的能力基础•通过购买或自己•能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为/具体工作为主MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana)结果•MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%•1999年前半年销售额比1998年同期增加266%•相反，竞争对手的增长却很有限•AT&T销售额增长了3.7%•Sprint：7.7%•SBC通信公司：15.8%企业为避免以下六种不健康之层面1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展均衡发展三个层面的关键议题层面1：•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？•经营业绩是否稳定？•市场份额是否稳定/增长？•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？层面3：•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功启动增长，企业必须：2.1取得增长的资格2.2形成增长的决心2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力争取增长的资格原则描述影响优良的营运业绩力图成为市场领•使管理者能领导，并低成本生产企业在财务上支持增长举措措•为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性资产剥离铸造投资者的信心剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资•为新的增长创造领导者和财务能力•确保足够的资金以实现增长优良的营运业绩：诺基亚，1990—96•采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金）•外包零件生产•外包产品研究与开发1991199219931994199535251550--5••投资回报率%诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道1986年时有多元化的业务，但没有盈利1996年出售电视业务1993—95年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从…变为…非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大的目标是表示决心的有利方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响诺基亚通过年报宣布增长的雄心1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须刀市场20%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场•刀片及剃须刀•刀片及剃须刀•妇女修饰品•剃须膏•妇女除体毛及修•防臭剂/防汗剂饰用品•须后水•洗发/护理用品•口腔护理增长的七个自由度3724561步入新的竞争领域行业结构的改进新的领域新的运货方式新的产品及服务新顾客针对现有顾客的现有产品我们应如何做……..建立能力平台，取得增长的动力•获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台•成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程酝酿增长方案检验业务模型复制已证实获取赢利寻找并获取未来增长的方案检验业务理念的商业可行性通过创建业务措施，实现增长潜力各步骤•抓主机遇•建立新能力•为下一步建立新方案通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理优势•将远大目标和最初的步骤联系起来•建立可以管理的进一步措施•鼓励创业行为•使能力组合更为明晰•建立新能力和巩固的地位•按次序扩展“视野”•管理风险，增加资本效率实现增长应具备的能力购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系营运能力实现增长的能力能力平台特殊资产特殊关系增长阶梯动态每一步必须：•抓住机遇•建立实力•为将来创立新的选择方案远大目标现有的实力新的实力所需的未来实力具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换产品市场层面1驱动核心增长层面2建立新兴增长动力的动势层面3获取未来增长方案•通过建立品牌促进手机销售•使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”•向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售•进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透•通过开发新功能以及附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发•赢得私人电讯营运商作为新的客户•推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）•通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位•建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发•为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件诺基亚举例麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理2、要成功启动增长，企业必须：2.1取得增长的资格2.2形成增长的决心2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统•要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神•还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式不同发展层面的系统化的业务管理模式人才管理业绩管理业务计划•人才类型•人才管理策略•计划各有侧重•内容•业绩•衡量标准•营运人才•根据短