华彩咨询-集团管控三步曲

1集团管控三步曲白万纲博士华彩咨询2华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3“一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨4中国企业发展的内在规律探索多元化,跨地域,跨模式,高速度•1，先形成一定规模—形成影响力•2,再发展范围经济－影响力换综合实力•3，再进行规模经济－综合实力换发展•4，再回头发展范围经济－影响力换扩张5一,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突6二,科学发展观应该是战略和管控的综合文化与环境支撑集团战略实现中起集约化作用的集团管控体系科学发展观资本运作和实业运作的集团战略•过河论•小中央大地方•沿海拉动7三,战略境界越高,越能解决根本问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的核心问题发展方向,方式怎么设计，怎么完成转型?商业模式怎么再造?怎么市场再定义?大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的策略性问题怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略?机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的效率性问题资源如何高效配置?怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值?更好的处理挖掘潜力重要的技术性问题竞争力如何打造?怎么招人才？产品怎么取舍？操作原则的确立管理的落实战略境界高战略境界低8四,集团战略子集团战略集团战略发展模式集团资本运作战略集团产业组合战略集团产业横向战略总部组织与能力建设集团层面及总部战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯9五,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式10六,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合)5,产生若干集团战略方案,并进行选择6,子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)7,重构集团组织方式(公司整合)8,子公司产品与服务整合9,战略实施与调整11一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨12一,管理?管控?—管理•直接的•插手的•干预的控制•通过体系结构计,掌握规则制定权管控就是基于控制的管理管控•对于控制进行补偿和修正的宏观管理治理•法理上的三权分立设计,保护出资人利益13内生式集团管控三步曲14内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现核心企业(事实总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。15内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理16内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理17外延式集团管控三步曲18外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业•占据新进入公司董事会。•逐步派出管理人员•逐步谋取管理控制权19外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立总部新并购或合资企业•治理•控制•管理20外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易21二,集团管控的操作七流派1.治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控2.一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工3.强势集团派－－母公司用交易换取管控4.投资组合派－－母公司类似基金经理5.内部控制派－－强调秩序和安全6.经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞7.体系化管控派－－治理+控制+管理22三,管控框架-治理+控制+宏观管理控制宏观管理治理所有管理与业务条线母合与调控集团战略制度输出与平台共享高频度评测与反馈内控业务管理系统/管理报告风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行231)在治理中实现管控1,章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建,运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理6,跨层次治理的实现242)控制体系建立的六个层次1,战略管控2,制度体系输出3,职能或业务的管控设计4,知识,能力输出,平台共享5,建立内控体系6,建立风险管理体系•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制•我们也重视审计稽核等事后控制手段•我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞•尽可能消除作弊和恶性博弈空间•尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径253)宏观管理•宏观调控•价值创造(资源与平台输出与共享)•制度整合与输出26四,集团管控操作的错误在于•集团无战略，沦为出资人•总部纯粹控股化,服务化,空心化,文职化•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•对治理理解僵化,法理问题无力应对•并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化凌乱,无法统合集团27五,投资控股型集团的运作总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性从投资中心到主业+资本运作从利润中心到行业整合中心从成本中心到有竞争力的产品或服务的提供者28六,基于集团战略的复合设计型管控模式泛管控模式战略管控型操作管控型财务管控型只是一个大的分类概念原则性界定母公司与子公司之间管控界面但,并不是一个管理具有操作意义体系更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合基于集团战略的复合设计型管控体系研发管控供应链管控营销管控品牌管控资产管控信息管控审计管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控组织管控联盟管控国际化管控风险管控治理控制宏观管理291)例如,某集团对其科技产业业板块的管控与运作规则清晰的治理结构内控与风险总部功能与组织分权界面品牌,营销战略等核心业务的战略性管理子集团战略,企业文化投资,资金管理,资产,核心人员绩效与激励,审计等节点管理对子集团的治理体系设计与制度输出集团战略/集团组织整合302)科技产业子集团对其子公司的管控与运作规则清晰的治理结构内控与风险子集团总部功能与组织分权界面制造,品牌,营销,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理子公司经营计划,财务管理体系，预算,资金,成本与费用,人力资源等职能管理计划管理,预算控制,绩效管理,组织与流程,信息,知识管理,审计管理对子公司的治理体系设计与制度输出子集团战略/集团组织整合313)集团-子集团-孙公司管控体系总部重新定位子集团的专业整合定位孙公司的专业化能力打造定位战略财务法务风险,审计战略投资资产核心人员财务资产成本与费用品牌供应链研发营销经营计划全面预算审计治理治理风险,预警32总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心七,总部重新定位33母公司主导集约化整合战略,文化,变革的集中管控投资,资产的集中管控供应链,营销,研发,品牌的集中管理专业服务的集中共享•战略功能与操作功能分层•整体规划,分开执行,集中管控•广告投放•客服中心•物业管理•专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用•资本运作•税务筹划•法律顾问•人力顾问•统收统支•统一结算•内部拆借•融资担保•规模吸引力•接班人计划•多途径晋升通道•多元化激励机制•审计稽核•预警机制•内控制度•预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范八,母公司的共享平台的打造•体系设计•节点管控•分层决策•集中调控34九,集团管控问题的解决之道集团战略管控体系管控模式管控体系的运作35复星集团的组织架构复星高科技集团复星医药复星物业南钢联豫园商城招金矿业行政总部建龙钢铁宁波钢铁友谊复星友谊股份华联超市童涵春国药控股海翔药业德邦证券医药业务房地产开发业务钢铁业务零售业务金融服务及战略投资业务审计、财务、法务、人事等职能部门复星信息产业复星产业投资国药股份复地集团南钢股份复星国际36复星目前处于转型期的集团战略复星的集团战略投资：强化系统研究能力，继续把握高增长机会，增加对金融服务业的投资，积极开展战略投资业务经营：持续提升现有产业的内涵式增长能力，保持持续稳定增长并购：捕捉收购兼并机会、推动行业整合，成为行业领导者定位：投资控股型集团发展性质：专业的多元产业发展“做大”：取得好的规模效应“做小”：保持各版块的活力以往：产业资本投资今后：加大投资管理、投资价值搭建核心追求：价值+成长37复星子集团的战略及规划复星医药战略：公司以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，围绕医药业务的发展，以内涵式增长为基础，以制药业务为核心，以创新战略为先导，积极推进发展面向国际国内二个市场的重磅产品经营战略，并在中国医药商业领域力求保持领先地位。规划：中期目标5年左右，要成为中国领先的率先国际化的医药企业；中长期目标为5-10年，要成为具有国际竞争力的中国药企；长期目标是成为全球主流市场的一流企业。复地集团战略：巩固已有9个城市的房地产开发业务地位；维持高效的组织架构；保持有效的土地储备战略；继续争取与国际房地产投资商进行合作；积极寻求并购机会、推动行业整合，固行业领先地位。独特的核心竞争力：多元化的融资渠道，稳健的全国战略，有效的土地储备，成熟的品牌管理，准确的产品定位，多项目管理的生产系统，完善的客户管理体系。发展目标：致力于站在对方的立场，继续以人性的视角专注于开发优质房产项目，保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。钢铁业务战略：对已投资企业，充分发挥民营机制优势，提高效率，降低成本，提高产能，改善产品组合；把握钢铁业购并机会，加快发展，适时投资于铁矿、焦煤等资源类产品，稳定供应；整合已投资企业采购、物流销售、技术研发等资源。优势：民营机制的高效、灵活，优异的成本控制；优越的地理位置，毗邻客户或资源；优异的低成本扩张能力，通过内涵式增长及收购快速成长；不断优化的产品结构。零售业务战略：借助区域优势，继续推动豫园的发展；优化产品和服务组合，提高盈利能力；增加特许经营范围；推动复星系统内部的零售资源整合；积极把握外部的行业整合机会。优势：领先的市场地位；独特的区位优势；颇具价值的品牌。金融服务与战略投资业务金融服务