“回顾一生的辛劳,我最自豪的,很可能就是协助创设一家以价值观

“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能就是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织”，这是1990年，HP公司的共同创始人之一威廉休利特的一段话。我认为可以作为每一个创业者的座右铭，常响于心中。不同创业者创业的目的都不一致，但是如果你想要创立一个成功、卓越并且有高瞻远瞩的公司，想要将你的人生理想和你的公司融为一起，并且期望在多年之后这个公司仍然能够保持健康和活力，那么你就应该像HP看齐，从创业的第一天起就坚定信念，坚持你独有的核心理念，抛弃短视的、只求牟取眼前利益的行为，将你的创业视为对你的人生、家庭甚至社会有重大意义的事情，作出慎重、长远的规划。“不想当将军的士兵不是好士兵”，虽然不可能每一个企业都会成为卓越和历史悠久的著名企业，但是如果想要取得成功、不被市场所淘汰，你就必须以这种思维和视野来对你即将创立的公司做出战略决策。1.1、确定企业的核心理念1.11、核心理念是企业发展的永恒动力企业的核心理念，或称核心思想，是指企业文化的核心内容和企业群体意识形态的高度概括，也是企业精神和企业价值观的最高表现形式。它是超越于利润、赚钱之外的一种境界，可以归结为企业的理想和信念。理想是力量，理想也是灯塔。核心理念作为企业的理想，能唤起企业强烈的使命感和责任感，规范和指导着企业的价值取向和道德行为。而企业的理想是一种信念，一经确立就能转化为无坚不摧的精神力量，激励和推动着企业矢志不渝，坚定不移地去追求、去创造。（1）核心理念是提高核心能力的指南和动力。如果一个企业缺少一种能够赋予其技术、资源以真实生命力的灵魂，如果身处市场大潮中的企业之船缺乏核心理念的指导和推动，那么，尽管“我们一直在努力”，最终也难免或是迷失方向，或是被前进道路上的风浪所击倒。剖析世界著名大公司之所以能长盛不衰，“坚持核心思想，不断追求技术进步”，则是不可或缺的、必要的前提条件。已有百多年历史的美国默克公司强调：“我们在整个发展过程中始终受到一系列理想的指导和激励”默克公司的几代领导人虽几经更迭，但“我们的成就是战胜疾病，服务于人类”的核心理念却一直延续至今。在我国家喻户晓的摩托罗拉公司，始终坚持“公司存在的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格为社会提供优质的产品和服务”，以及“诚实，正直，讲究职业道德”、“不断自我更新”等为主要内容的企业核心理念，在这样的核心理念支撑下，摩托罗拉公司形成了擅长研发、生产市场变化快的移动通讯、电脑芯片等产品的核心能力，从而保证了企业的核心竞争优势。（2）核心理念是企业可持续发展的永恒动力观察所有成绩卓越、历史悠久的“高瞻远瞩”公司，学者发现这些公司可以没有所谓的“伟大构想”，不以最大利润为目标，没有所谓“正确”的价值组合，不一定每个行为都来自高明、复杂的战略规划。。。。。。但是这些公司的共同点在于他们都十分坚持自己的核心理念，持之以恒是成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。你应该随时准备取消、修正或改进一种构想，但是，绝对不要放弃公司。如果你把公司——而不是把实施一个特定的构想、或把适时利用一个市场机会——当成终极的创造，那么你会坚持下去，不论构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，想成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。[1]坚持企业的核心理念和创业理想会帮助你持续不断的发展你的企业，不论在任何阶段遇到任何问题。都不轻言放弃。1.12、核心理念和长远规划、短期目标的关系如上所述，企业的核心理念是经久不变，对于企业长远的发展都有指导意义，应当被不断坚持下来的核心思想，主要是企业精神和企业价值观的内容。而企业长远规划（一般为5-10年）和短期目标（一般为1个会计年度）都是在企业策略、企业行为的层面上对于企业在不同时期所作出的规划。根据企业环境和市场机会的变化，这些规划和目标都要不断改变和调整，以最大程度的满足市场需求，为企业目标的实现服务。1.2、分析内外部环境、将理念贯彻于行动进行有效的战略决策，除了明确核心理念之外，还要认真分析企业的外部环境和内部资源。企业应当了解在内部战略条件尚有哪些优势和劣势，如何利用外部环境带来的机会、避免哪些外部威胁。1.21、中国中小企业的平均寿命和创业困境根据1993、1995、1997、2000、2002年的调查数据显示，中国企业的平均寿命只有七年，而《世界经理人周刊》的采访和调查表明，中国中小企业的平均寿命只有3-4年。可见，我国的中小企业大多是短命的。归纳中小企业面临的困境主要有以下几方面：（1）融资困境：中小企业在发展中要想获得大量资金非常困难，金融机构对其提供的信贷支持力度很小，而银行贷款却仍然是中小企业融资的主渠道。据统计，我国300万家私营企业中获得银行信贷支持的仅占10％左右。而我国民营中小企业的发展主要依靠自身积累和内源融资，自有资金的缺乏极大地制约了企业的快速发展和做强做大。据国际金融公司研究资料．业主资本和内部留存收益分别占我国私营企业资金来源的30％和26％，公司债券和外部股权融资不到1%。（2）企业自身因素带来的困境：中小企业信用等级差、管理薄弱，普遍缺乏良好的公司治理机制；财务制度不健全，透明度低，资信度不高：其借款又具有金额少、需求急、频率高的特点，银行常常因为中小企业信用信息不对称、贷款的交易和监控成本高且风险大而心有余悸。2003年我国主要商业银行对中小企业贷款的平均不良率为32．11％，比商业银行贷款的平均不良率高出157个百分点。（3）人力资源上的困境：中小企业在吸引人才方面困难重重。大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，相对于大型企业，中小企业的稳定性差，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业；大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念上的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。除了员工的因素之外，企业所有者自身的素质也是中小企业发展的重要因素，特别是在创业阶段，企业所有者对于整个企业文化和企业核心价值观的塑造都有着非常重要的影响，因而创业者必须具有良好的心理素质和领导能力，对于企业核心理念是最坚定的支持者和执行者，这样才能影响整个公司和企业文化的形成。1.22企业生命周期理论简介企业生命周期理论最早是在1972年，哈佛大学教授Greiner,LarryE在《组织成长的演变和变革》一文中提出的，这种理论将企业的成长和发展视为一个具有若干阶段的连续过程，将考察的重点放在这种过程中的各个阶段的特征和主要问题上。并且在每个阶段之中都有相当平静的一个稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。下图是关于企业生命周期的各个阶段和可能遭遇的危机，可以看到在企业的不同发展阶段都面临着不同的问题和挑战，而每个阶段对于企业能力的要求都不同。在创业阶段企业的规模一般较小，这时对于企业发展具有重大意义的是创新和领导者能力。3规范化阶段1.23几种简单的企业分析方法（1）PEST分析法PEST分析法主要用来分析宏观环境。P：politics,表示政治和法律环境；E:economy，表示经济环境；T:technology，表示技术环境；S:society，表示社会环境。这个方法认为影响企业的最重要的外部环境即政治法律、经济、技术、社会这四个方面，因而企业在分析宏观环境是需要从这四个角度进行分析。（2）SWOT分析法S:strength企业自身的经营优势；W:weakness企业自身的经营劣势；O:opportunity企业可能的机会；T:threat企业可能遇到的威胁。这种分析方法能够较为客观准确地分析一个企业的现实情况，它具有很强的针对性，有利于领导者进行企业自我身段，做出正确的决策和规划。分析时，一般把S、W放在一起考虑作为企业的内部因素，而将O、T作为企业的外部因素考虑。（3）决策树分析法这是风险性企业决策常用的方法，决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来，成为一个树形。决策者根据树形图解中各方案的可行概率进行决策。如下图（D-H为可行方案）2.1、企业核心竞争力概述2.11、什么是企业核心竞争力1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。2.12、行业环境、企业定位决定你需要什么样的核心竞争力不同行业环境、企业定位决定了企业需要什么样的核心竞争力。对于大学生创业而言更多的是在第三产业即服务业，那么就决定了你的企业需要拥有与服务相关的核心竞争力，比如对客户管理的独到之处、营销团队的精良、信息化的应用等等。在数字经济的背景之下，企业的竞争不仅仅是单个企业能力的竞争，而更多的是合作伙伴和网络的竞争。而小企业在这种背景下具有了更大的生存空间，只要找到适合自己和行业的核心能力，在这一方面做到最好，就能够在市场站稳脚跟。2.2、小企业核心竞争力培养2.21．核心团队的发掘、培养企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。特别是在创业时期，企业应该以创业团队的方式迅速走上平稳发展的道路。团队要有明确的共同目标和定位、职权分配具体，计划充分，人员精干，一般小企业的核心团队人员不会很多，因而沟通企业也比较顺畅。在创业阶段最重要的是要有创新精神和凝聚力。团队成员之间要有密切的合作和交流，提高整体团队的性质。同时还应该注意的一点是要保持核心团队的稳定性。比较大企业而言，小企业的人员流失率高是普遍现象。但是如果核心团队成员流失就会对企业的发展造成很大的危害，严重的甚至可能进而造成客户流失、人员涣散、企业危机发生。小企业核心团队的分流最容易发生在企业从创业初期向稳定发展阶段过渡的过程中。建立优势互补的核心团队是保持团队稳定的关键，不仅要考虑成员之间的相互关系还要考虑成员在能力和技术上的互补。团队在新创企业的发展过程中也需要制定有效的激励机制，领导者要尽可能的调动立交团队的需求，并且及时采取有助于团队迈向成熟与高绩效的行动。2.22．市场空白之处正是竞争力之所在新建企业作为市场的进入者要善于分析市场空白，在已有的市场区划之下找到消费者需求和市场、商品之间的差距，找到进入市场的最佳切入点。现在市场经济的发展使得企业间竞争几乎遍布了市场的各个角落，看起来似乎所有能做的事情能发现的机会都已经被挖掘带进了。但是实际上，如果仔细研究消费者需求和对市场重新划分，你就很有可能发现市场尚未满足的消费者需求或者欲望。从市场的空白处入手，新建企业进入的障碍相对较小，在一定时期内能够不受其他在位企业的大力排挤，获得生存的空间。同时，由于企业是新的市场区划的开拓者，因而更加容易在这一市场上取得领先者的地位，获得更多的客户和市场占有。2.23营销力对企业至关重要早在上个世界，几乎世界上所有国家的消费品市场都已经由卖方市场转向买方市场，也就是说消费者在交易