40北海烟草人力资源管理诊断与建议报告

北海烟草人力资源管理诊断与建议报告2005年5月13日导读总论业务流程优化培训与发展薪酬与福利考核体系工作分析考评体系薪酬政策规划与招聘人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？业务流程优化规划与招聘培训与发展薪酬福利考核体系决策迟缓、冲突过多编制不合理、青黄不接针对性、有效性、全面性差无法公平、公正、公开拍脑袋、激励性不够北海烟草战略目标要求文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现北海烟草战略目标的重要保证人力资源体系建设导读为什么？业务流程优化培训与发展薪酬福利考核体系规划与招聘流程现状优化目标组织现状1.企业战略模糊，组织的各业务单元没有进行明确合理的划分，各业务单元的战略目标不明确，管理模式雷同，没有根据各自特点进行最佳选择2.公司治理结构不完善，企业运作不规范，主观性、随意性较强，没有形成制度化管理，管理模式比较落后。3.业务流程缺乏层次，流程间纠结繁复，脉络不清。4.部门各自为政，推诿塞责，本部门职能未充分履行，部门间缺少协作。5.部门目标与企业整体目标脱节。优化目标1.搭建浓厚的公司文化和积极的工作氛围；2.团队精神、群体、忠诚度与团队工作；3.工人与管理者之间的信心、信任和沟通；4.决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；5.非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；6.管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；人力资源体系建设导读为什么？组织架构优化培训与发展薪酬福利考核体系规划与招聘规划/招聘现状规划/招聘建设内部招聘流程外部招聘流程人力资源规划与招聘现状工厂的人力规划沿袭过去生产性特点岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制人员补充：由厂长统一安排，缺乏自主性教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定岗位编制不合理。迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能人力资源规划与招聘建设规范招聘制度，建立北海烟草“优良雇主”形象确定招聘政策规范招聘程序公平对待针对生产、技术人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、厂长批、试用、正式聘用程序进行与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同等待遇，促进招聘人员认同感和安全感内部招聘流程发布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选小组面试按岗位要求评估必要测试合格不进行人事调动否是同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是外部招聘流程发布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标试用期考察办理转正手续不合格者勉强合格者人力资源部初试是否接受决定录用输入外来人才储备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试人力资源体系建设导读为什么？组织架构优化培训与发展薪酬福利考核体系规划与招聘培训功能规范流程培训内容晋升通道培训功能培训作为人力资源管理的重要功能在北海烟草未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训规范流程北海烟草培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足企业战略的要求培训需要确定目标设置培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析、工作分析、个人分析培养技能、传授知识、塑造态度在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是北海烟草培训的主要工作完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识培训不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识员工技能培训不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能员工态度培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会人力资源体系建设导读为什么？组织架构优化培训与发展薪酬与福利考核体系规划与招聘目的及意义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命绩效评估•招聘的类型和人数•进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资•使直线主管能更好地提供指导员工•使员工能更好的挖掘自身的培训需求•对人力和现有的职责/任务进行评估•找出有潜力的员工薪酬组织设计考核体系设计的原则结果导向原则务实实用原则公平合理原则多角考核原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）季度：部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作计划考核依据月度、季度与年度考核结合不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重对中层管理者的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关部门部门经理相关部门自我评定上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导•主要因素：任务绩效、周边绩效、能力•权重：60%•主要因素：周边绩效•权重：20%•主要因素：能力、周边绩效、任务绩效•权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：每季一次，年底一次考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重HR考核分数+×权重自我评定分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上+项目奖销售奖阶段考核结果考核的结果作为人员变动的根本依据•可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力月度考核流程图1、上个月考核评分2.2、直接上级和下级讨论本月工作计划、考核指标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本月考核结束月度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2、月度结束，同级评自我评分人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人N考核申诉流程Y被考核人接受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档管理申诉流程图提交申诉书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果人力资源体系建设导读为什么？组织架构优化培训与发展薪酬与福利考核体系原则、目的薪酬定位薪酬结构规划与招聘体系实施与修正薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司的忠诚度，培养员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据薪酬定位：领先策略•基本工资对照表（参考）一档二档三档四档高管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、迅速打造品牌美誉度的有效途径未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩+其他奖励特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+年终奖的发放一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定个人年度综合考核系数根据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定