项目管理软技巧讲师手册-TO PARTICIPANTS

1项目管理能力系统提升之《项目管理基础与软技巧》卓越体验（北京）管理顾问有限公司2课程目标通过本课程，使全体学员能够：1.了解项目管理中沟通的流程及核心要素2.学习组织一个项目会议的基本技巧3.掌握提供反馈的要素及注意事项4.理解冲突的原理及作用，学习应用解决冲突的模型5.理解项目管理概念6.理解项目管理中的技术技能和人员管理技能7.理解影响项目管理成功的十个因素3课程主要内容一．有效沟通二．会议技巧三．冲突管理四．项目管理的五个核心五．项目管理流程1.定义阶段2.计划阶段3.实施阶段4管理过程明确目的设定目标制定计划调配资源激励反馈和控制补救行动沟通5项目的不同阶段项目的”洋葱效应”SMART目标设定对话金字塔模型项目启动会团队发展阶段MSProject时间管理WBS网络图计划Barchart资源规划成本规划EBITEVA成本控制领导力激励冲突管理引导技巧问题分析与解决风险管理索赔管理合同管理质量管理反馈技巧环境与安全管理项目管理的主要内容有效沟通6课程主要内容一．有效沟通二．会议技巧三．冲突管理四．项目管理的五个核心五．项目管理流程1.定义阶段2.计划阶段3.实施阶段7•设置目标•做出并执行决策•绩效考核•招聘面试•员工的激励、授权与辅导•员工任职资格认证•与客户/供应商交往协商•安排生产和服务过程•与外部调控机构交往管理者工作中沟通的功能8工作关系的建立个人供应商下属老板其它部门老板本部门同级客户/政府其它部门同级9什么是人际沟通10沟通是……•为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。11成功沟通的标志：________________沟通的失败….几乎无一例外地源自真实存在的鸿沟---人们对事物认知方式的巨大差异----苏泽特.哈登．埃尔金确保对方认知为主12沟通的“３Ａ”模型AskingQuestions有效提问Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见以对方认知为主13•耐心•关心•别一开始就假设明白他的问题有效倾听—3大原则•不要打断对方的话头。•学会克制自己，特别是当你想发表高见的时候。而是让对方先说。•带着真正的兴趣听对方在说什么。•始终同对方保持目光接触，应当学会用眼睛去听。•用笔记录对方说的有关词语。•对所说的话打个问号，有助于你认真地听。•永远不要刚开始就假设你知道对方要说什么。•在听完之后，问一句：“你的意思是……”，“我没理解错的话，你需要……”等，以应证你所听到的。14不用心地倾听外表看起来是在倾听只听自己有兴趣的部分内容专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较用心倾听,了解对方话的动机及感受有效倾听—倾听的5个层次充耳不闻虚应其声有选择地听专注地听同理心倾听最重要的倾听技巧是：听他所没有说的……15成功聆听的阶梯（LADDER）Look(看着对方）Askquestions（有效提问）Don’tinterruptabruptly（不要轻易打断对方说话）Don’tabruptlychangesubject（不要轻易转换话题）Emotion（有感情）Respond（有反馈）171.对方在电话那边故意发出一些响声，如咳嗽、清嗓子、把单据弄得沙沙作响潜台词是：潜台词是：2、你似乎什么都不知道。潜台词是：潜台词是：3、我们买不起你们的东西。潜台词是：潜台词是：4、我们以前买过你们的软件。潜台词是：潜台词是：5、你们的电话不是占线就是打不通。潜台词是：潜台词是：6、还有其它功能吗？潜台词是：潜台词是：倾听小测试181.对方在电话那边故意发出一些响声，如咳嗽、清嗓子、把单据弄得沙沙作响潜台词是：潜台词是：2、你似乎什么都不知道。潜台词是：潜台词是：3、我们买不起你们的东西。潜台词是：潜台词是：4、我们以前买过你们的软件。潜台词是：潜台词是：5、你们的电话不是占线就是打不通。潜台词是：潜台词是：6、还有其它功能吗？潜台词是：潜台词是：不耐烦不耐烦，认为对方不懂自己的真实意思如果表情诡异，口气强硬，可能代表此人曾经和我们经历过不愉快的沟通如果表情中性，比较平静，可能代表此人对公司有好或不好评价，会有2种，很多人会自认为是不好，未必我有急事，找不到人如果表情比较平静，代表此人还有其他需求倾听小测试19两类提问方式-封闭式问题-开放式问题有效提问20提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体和开放式的问题提出封闭式问题集中在关键点以获得具体信息。示例：“存在哪些问题？确认您的理解的准确性。示例：问题能解决吗？”（如果不能，重新开始该流程。）通过有效提问进行深入探讨21妨碍讨论的三种提问诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问•问题的定义是什么？•最可能的原因有哪些？•解决问题可能采取什么措施?”“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度真的很困难吗？22问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！深入探讨问题举例问：你觉得是什么原因造成会议时间很长．今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。23如何说别人要听的话呢？1.明白自己究竟要说什么2.尽量了解对方3.争取对方对你的注意4.判断对方了解事情的能力5.努力协助彼此的沟通6.鼓励对方反应回来24课堂练习：如何表达拒绝•1.亲切的忽略「没问题，我会尽力的。」•2.诉诸无知「我不知道该怎么办？」•3.诉诸无所不知「我需要知道更多的详情。」•4.诉诸第三者或更高阶主管「让我和老板讨论看看。」25反馈的定义•反馈是可以通过你的合作伙伴得到你的行为的镜象的一种可能性。•这样，你就会有机会了解你的合作伙伴对你的行为的观察、理解及期望。26JOHARI沟通窗我知我不知你知你不知公开区域盲区隐私未知27F3BURGER反馈模型•事实：你自己观察到的细节•感觉：这样的行为对我的影响、感受•未来：希望有什么样的改变28反馈练习场景：1.刘工在主持会议时，很少给别人发言的机会，自己搞一言堂。当别人在发言时他经常打断，并自己直接下结论，不听大家的意见。导致的后果：项目组基本不可能有什么有创意的新想法，你感到很沮丧。2.小薛已经是第三次在参加项目会议时没有完成她的准备工作，在项目会议上也由于她的这些人尽皆知的问题而影响了会议进程。导致的后果：时间被白白浪费掉，你很生气3.老张出人意料地帮你解决了工作中的一个难题。你很惊讶，因为你俩由于种种原因，很长时间处于冷战状态，比较很疏远。任务：•利用给反馈的基本准则，给上述场景中的相关人员提供反馈。展示方式：•角色扮演。29如何接收反馈•主动请求对方给予反馈•花点时间思考一下对方的反馈信息•询问并澄清反馈内容•不要“自我防预”•开放心态与思维模式•感谢反馈提供者30课程主要内容一．有效沟通二．会议技巧三．冲突管理四．项目管理的五个核心五．项目管理流程1.定义阶段2.计划阶段3.实施阶段31会议管理的基本要素•明确的会议目标•事前准备工作•专注于主题•会议的记录及会后记录分发•形成明确的行动计划3233会议主持人的重要技巧•沟通能力•推动会议进展的工具与方法•视觉化会议内容34课程主要内容一．有效沟通二．会议技巧三．冲突管理四．项目管理的五个核心五．项目管理流程1.定义阶段2.计划阶段3.实施阶段35冲突的定义冲突是……对事实、目标、方法或价值观的不同观点。36观念、价值观和标准观念：源于过去的经历，它塑造人们的自我，并且支撑人们的价值观；价值观：评价自己的经历和周遭事物的标准，它解释人们所做的选择，并指导和驱动人们的行为；标准：在特定情况下，决定我们会做什么、不会做什么的那部分价值。37冲突演变的四个条件1.镜像(MirrorImage)：冲突的每一方都把其他人看做是和自己完全对立的，并且对自己充满了敌意。2.对同一件事情或行为的不同理解(DifferingInterpretationsofthesamefactsorbehaviors)：冲突的各方只能看到他们愿意看到的，只有和自己的预定目标比较接近的解释，他们才会乐意接受。3.双重标准(DoubleStandard)：各方评判自己和对手的行为时用的标准并不相同。4.极端化的单一立场(PolarizedSingle–IssuePositions)：双方的注意力集中在一件事情上，认为别人都代表着反对意见。38冲突的真谛1.冲突无法避免，不会自动消失2.冲突是有建设性或破坏性的3.不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制的4.冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此的工作关系5.冲突不一定要分出赢家或输家6.冲突不应该被压抑39冲突的类型人际冲突：由特定的人或特定的环境引发，通常与价值、需求、个人目标和性格相关结构性冲突：不针对特定的人或特定的环境，往往影响到一个群体，群体中的个体所受到的影响程度可能不一样。例如：-组织冲突-文化冲突40导致冲突的因素-I以“人”为中心的冲突：不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通•沟通过程中情绪失控•经验与价值观不同:过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同•时间压力或竞争压力•对成功、名誉、权力和其它东西的向往•个性或风格不同•个人问题与工作无关41导致冲突的因素-II以“事”为中心的冲突时间安排工作重点技术及能力的差异管理程序资源短缺42以“组织”为中心的冲突组织结构企业文化管理风格不明确的政策职责、人力、空间、工具和设备、接近高层的机会导致冲突的因素-III43组织中的冲突任务的相互依赖性管理权限的模糊共同资源的依赖缺乏统一的绩效标准44处理冲突的模式托马斯基尔曼人际冲突反应/策略模式自信决断不自信不决断关心自己自信决断不自信不决断关心自己关心他人不合作合作关心他人不合作合作竞争迁就回避协作折衷45分组讨论1.以小组为单位，分享你处理冲突的方式（特点）2.运用这种冲突处理方式，有哪些方法（技巧）3.在班中分享讨论时间：10分钟分享时间：3分钟/组46回避不很自信及不合作的态度。不追求个人的关心所在也不考虑他人的需要。绕道而行，把问题先拖延。退出/引进。47回避技巧•退出争端•旁观•巧用时间冲突•能够搁置未解决事宜48竞争非常自信但不合作的态度在追求自己关心所在时不惜让他人付出代价。以人权为导向。以求胜利49竞争技巧•争辩不休•利用职位、官衔或个人影响力•坚持自己的观点和感觉•坚定自己的立场•清晰表达自己的立场50迁就不很自信但愿意合作的态度搁置自己的关心所在而转向满足他人需要自我牺牲，为他人着想服从51迁就技巧•放弃自己的期望•大公无私•坚决服从52折衷无论在自信度和合作度都处于中间位置一个令双方都得到部分满足的，互相都能接受的解决方法。53折衷技巧•谈判•寻求中间路线•合理让步•评估双方提供的价值54协作•有效整合后的方案•学习•得到承诺•促进关系55协作技巧•倾听、理解和同情•立场坚定，态度友善•阐述自己的观点•识别底线期望57竞争型竞争型回避型回避型折衷型折衷型协作型协作型迁就型迁就型五种模式•携手合作-合作/直白•海纳百川，能容则大–合作/不直白•多一事不如少一事-中庸之道•惹不起，躲得起-不合作/不直白•不是你死就是我活-不合作/直白58你应该采用的冲突管理模式你应该采用的冲突管理模式SKILLSITUATION59课堂练习：五种模式各自适用于什么情境？•以小组为单位，列出五种模式各自适用的情境•回避•折衷•竞争•迁就•协作•列出过度使用每种模式及未充分使用每