公司绩效管理办法

绩效考核办法1总则1.1目的为规范和改进绩效考核体系，保证考核方法和手段能有效支撑集团下达的目标和重点工作，将公司业绩、部门业绩与员工绩效挂钩，特制订本办法。1.2适用范围适用于公司内部所有部门及员工，所有涉及到部门和员工的考核规定，均需按此办法之原则和要求制订。1.3原则1、公司业绩、部门业绩与个人绩效挂钩；2、不同业务类型的部门，可采用不同的考核模式与指标；3、在指标的设计上，采取过程与结果、定量与定性相结合的方式；4、注重考评方法的公平与执行过程的公正、公开；5、结合多种考评方法，用于区分绩效的优劣中差；重点关注绩效优异的员工，让其得到相应的激励；同时，绩效差的员工应得到及时的调整；2考核组织2.1绩效考评委员会公司设立绩效考评委员会（以下简称考评委员会）。公司总经理为考评委员会最高负责人，负责绩效考核相关制度、办法及实施方案的最终审批与签发，各阶段绩效考评结果的最终确认以及应用方案的审批等，并授权绩效管理部门全权负责公司绩效考评相关工作。2.2绩效管理部门绩效管理部门为绩效考核的组织者与实施者，职责包括：1、制定与修订绩效考核相关制度、办法及实施方案；2、组织与推动各考核部门制定考核细则并实施，审核与监督相关部门的考核办法与执行；3、设计与完善岗位绩效考核指标；4、收集与汇总相关部门的考核数据与资料，组织与监督考评人完成考核与评价，并汇总、统计考评结果；5、编制与修订考核结果的应用方案，并执行；2.3考核部门考核部门为具体考核项目（如进度、质量与成本等）的考核执行者，职责包括：1、负责制订相关考核项目的考核细则，明确考核流程与方法，并经考评委员会批准后发布实施；2、负责监控被考核部门相关考核指标的实施情况，及时收集与汇总考核依据，并按考核周期定期将考核结果汇总并交绩效管理部门使用，对于在考核期间发现的异常问题，应及时向绩效管理部门提出或向公司领导汇报，为决策提供支持与建议；3、部门内部应设立专职岗位负责考核工作的执行、数据的收集与处理工作。2.4被考核部门被考核部门是考核方案的实施对象，考核指标履行、目标达成的责任组织，职责包括：1、与绩效管理部门、考核部门共同确定部门绩效目标，制定具体行动措施和方案，接受考核部门的考核；2、定期回顾部门业绩达成情况，及时发现目标实施中的偏差，总结问题，采取纠偏措施；3、按照绩效管理要求搭建岗位绩效考评标准，按标准评价员工，按要求控制等级分布比例，并进行绩效面谈；4、部门内部应设立专职岗位，负责本部门绩效数据的收集与汇总，并保证及时性、准确性和比例分布的合规性。3考核周期3.1周期分类绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，根据考核周期及组织实施难易程度进行合理选择。如：员工的业绩表现需要及时的反馈和改进，适合月度考核；中干与高管的管理业绩和成效需较长周期才能得以体现，则适合季度或年度考核。通常情况下，根据月度绩效工资的设定，采用月度考核与之对应，如更新为季度考核，将另行制定相应的季度考核方案。3.2节点设置月度考核时间一般为次月15日之前完成，季度考核一般为下一个季度开始月份的15日之前，年度考核时间一般为次年1至2月份进行，具体流程节点可在具体考核方案中予以明确，以保证绩效工资或年度奖金的及时发放。4考核模式根据公司发展需要，可采用多种考核模式。常用的有两种模式：一种是基于组织的，如以公司、部门为考核对象，用公司、部门考核得分与高管等级、中干等级以及员工的等级分布挂钩；一种是基于岗位的，以岗位目标、职责、行为方式与态度为考核对象，用细化的岗位关键指标、能力素质指标等作为考核依据，再根据得分对应不同的绩效等级。4.1部门考核模式将公司目标分解到部门，以部门为主要考核对象，以部门业绩得分来确定部门中干及员工的等级及比例分布情况。4.1.1部门得分构成部门得分由两部分构成，以月度部门考核为例。1、关键职能评分，以月度计划的完成情况作为考评依据。月度计划与总结由各部门根据年度绩效目标书制定年度工作计划，并分解到月度，形成月度计划。由公司领导根据部门当期重点工作的完成情况和关键指标的达成情况评分，分值将与指标达成百分比挂钩，如完成情况差、指标达成率低，并对公司当期经营指标产生直接重大影响，则关键职能分值为零，具体评价标准由绩效管理部门另行制定。月度计划的配分权重，根据部门类型，一般为总分的10~50%。如进行季度考核，则可引入10%~30%的总经理评分，原月度得分的平均分乘以70%~90%。2、基础管理得分，主要有进度、质量、成本、职业健康安全环保（简称HSE）等指标构成，由负责这些指标的考核部门进行考核评分。1）进度：以节点完成率为主要考核指标，由负责计划管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的10~25%；2）质量：以质量管理与产品质量为主要考核指标，由负责质量管理及质检的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的10~25%；3）成本：以成本归集和当期成本改进的重点项目工作主要考核主线，由负责成本管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的10~25%；4）HSE：根据公司HSE体系文件执行情况评价职业健康、安全、环保状况，由负责HSE管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的5~10%；5）设备：根据设备管理制度相关要求及执行状况进行考核，由负责设备管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为5%，可根据具体情况设置为扣分项；6）工艺：根据工艺纪律管理及例行检查情况为考核依据，由负责工艺管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为5%，可根据具体情况设置为扣分项；分类项目基础管理重点工作合计进度HSE质量成本齐套性工艺设备管理考核部门/人根据职能归属调整分管领导总经理加分主要指标节点考核安全指标质量体系+产品品质项目成本+成本归集齐套性相关工艺执行设备管理月度计划创新改进/基础工作优化配分权重10~25%5~10%10~25%10~25%0~10%扣分项扣分项10~50%20%100%职能部门**部门155101510扣分项扣分项2520100生产部门**部门1510201510扣分项扣分项1020100业务部门**部门155151510扣分项扣分项20201007）其他管理项：根据公司当期关注重点及管理要求，可添加与修订相关指标与权重。部门考核项目及权重举例（例1）注：部门类型根据部门性质分为生产部门、业务部门及职能部门，并设置不同的权重。生产部门：主要为生产制作类型的部门；业务部门：主要为设计、研发、采购、物流、售后服务、设备维修等业务的部门；职能部门：主要为企业管理、生产计划管理、项目管理、质量管理、检验检测、财务管理、科技管理、资产管理、行政后勤、人力资源管理等部门。4.1.2考核细则制定考核部门在制定考核细则时，应明确部门和个人的考核指标与考核标准。针对被考核部门1、明确指标内容、计算方式、目标值，衡量方式、权重以及计分规则等（具体可参照4.2.2指标构成），2、明确考核数据收集与传递的流程与方式；3、明确考核部门内部负责考核的组织架构及人员职责要求等。针对被考核的个人1、应在细则中明确个人如造成进度、质量、成本等损失，必须承担相应的责任及损失的比例；2、明确追偿流程及相关责任部门/人的职责要求；3、监督被考核部门对追偿的损失进行落实，如：1)要求被考核部门在部门内部的考核或奖惩方案中予以明确；2)要求生产及设计、研发等部门在薪酬/奖金分配方案中将损失承担比例予以明确并告知员工；3)与薪酬管理部门联动，确认损失是否追偿到位。颁布与修订：考核部门制定相关考核办法/细则前，需报绩效考评委员会审核、审批后颁布，并根据公司运营发展情况实时进行修订，同时，绩效管理部门在监督相关考核办法的执行情况时，如发现考核失效或考核环境发生变化，原办法/细则已不适应时，也可要求考核部门进行修订。4.1.3个人考核依据在部门考核模式下，可根据部门对个人评价的实施难易程度，采用个人计划总结、岗位关键指标、团队绩效等几种形式作为考核依据。1、计划与总结模式，适用于未建立岗位绩效评价标准的部门，将部门的月度/季度计划分解到团队及个人，以计划的完成情况作为考核依据。需注意：1)考评人应在月初与被考评人共同制定月度/季度计划，并明确目标值；2)考核期间如计划发生变化，需双方共同沟通与调整；3)月度/季度结束后，由被考评人自行总结完成情况，报考评人评分；4)考评人评分完成后，需向被考评人反馈考核结果，并告知应改进的问题及方向，同时拟定并确认下一个月度/季度的计划。2、岗位关键指标模式，将在4.2中进行详细介绍。3、团队绩效，以团队业绩完成情况作为团队管理者及成员的绩效等级依据；序号等级分数区间排序比例标准具体表现1A10前20%Excellent(优秀)：工作绩效达到或超出岗位常规标准/要求1.能有效组织资源按期达成任务目标，效率、质量等方面均超越规定标准，且成本投入方面较低，受到相关领导好评；2.能自主、创新性地解决问题、为团队/组织提升效益；3.对团队发展起到积极作用，成为学习榜样；2B[8，9]20%~60%Good(良好)：工作绩效偶尔超出岗位常规标准/要求1.能协调相关资源，按期完成任务，达成目标；2.能独立解决问题；3.主动积极，团队合作意识良好；3C[6，7]60%~90%Passed(合格)：工作绩效符合岗位常规标准/要求1.服从安排，完成任务；2.能胜任岗位，承担职责，在遇到卡阻时，能寻求支持；3.工作态度正常，在团队中较为稳定；4D[0，5]后10%Failed(不合格)：工作绩效未达到岗位常规标准/要求1.有不服从安排的表现，在进度、质量上存在问题，只能勉强完成任务；2.对岗位职责不清晰，不能独立解决问题，遇到卡阻不及时汇报，造成延误或损失；3.主动积极性欠缺，缺乏团队合作意识；4、其他模式，实行薪酬承包制、项目制的团队，如生产、设计与研发等部门，其考核依据及标准，由部门自行制定，但绩效等级的标准和分布须满足4.1.4与4.1.5的相关规定。4.1.4绩效等级标准为保证各级考核人评价标准的一致性，明确绩效考核等级标准：表1注：1、适用范围：以上评价标准为员工的业绩、能力与态度等评价标准，适用于员工在不违反员工行为规范准则的情况下使用，一旦员工违反行为规范准则的，将按《员工行为规范》处理。2、特殊情况：对于请长假（如事假、病假、产假等）、待岗、送外培训的员工，其请假期间工作已交由他人处理的，该月该员工的绩效应处理为0，并备注其请假类型，避免与D级别混淆。4.1.5绩效等级比例控制将公司业绩、部门业绩与中干及员工个人绩效予以挂钩，以部门业绩得分来确定中干及员工的绩效考核等级及分布比例。序号部门分数部门分数排序中干等级员工分布备注对应等级分数区间对应等级分数区间员工比例195分以上前20%部门A10A+12≤5%业绩突出的部门，可考虑12分的员工比例A10≤30%B[8,9]≤40%C[6，7]≥20%D[0，5]≥5%280~95分中间70%B、C（6，9）A10≤20%业绩正常的部门，按正常的员工比例分布B[8,9]≤40%C[6，7]≥30%D[0，5]≥10%3低于80分后10%部门D(0,5)A10≤10%业绩较差的部门，低于正常的员工比例分布B[8，9]≤30%C[6，7]≤40%D[0，5]≥20%1、公司领导对部门中干的绩效考核等级及分布比例予以控制，负责绩效管理的部门在给公司领导发放中干等级评价表时，应附上相应部门的业绩得分及分布要求，并告知公司领导评分标准；在收集汇总评分后，如中干分布比例仍不符合要求的，需请公司领导予以调整，如发生异议，由绩效考评委员会最高负责人最终评定。2、部门负责人对其部门员工的绩效考核等级及分布比例予以控制。部门内部负责汇总绩效数据的责任人，如发现比例不符合分布要求的，需提醒部门负责予以调整。绩效管理部门负责收集绩效数据的责任人需核对各部门的分布比例，如发现不符合的，应要求部门进行整改。3、绩效等级分布比例：表2注：当分数趋同时，将使用排序法，方法如下：（1)（2)排序依据可根据当月重点关注