28领导力与企业核心竞争力的建立

版权所有：高建华2003年10月领导力与企业核心竞争力的建立北京汇智卓越企业管理咨询公司高建华2004年6月版权所有：高建华2003年10月领导力与企业核心竞争力的建立核心竞争力–一个企业健康发展的基础“营销制胜，渠道为王”的误区市场营销的前提是市场细分市场营销的核心是产品创新领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力版权所有：高建华2003年10月中国式营销还能走多远？“营销制胜，渠道为王”的理念误区市场营销的定义？主流市场的概念？市场营销的核心？版权所有：高建华2003年10月中国企业与跨国公司在营销理念上的差异是什么？中国企业跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义市场调查竞争分析版权所有：高建华2003年10月市场细分是市场营销的先决条件“企业只为部分人服务”版权所有：高建华2003年10月强手如林，中小企业如何生存？不做市场细分市场细分之后统一大市场ABCDE主流市场次主流市场非主流市场假定：用户无差异假定：用户需求不同重复建设与恶性竞争的根本原因!版权所有：高建华2003年10月把握市场机会与企业实力的平衡本企业实力7007001000400100040000最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配）理智地选择“属于”自己的目标市场版权所有：高建华2003年10月不同消费群体的价值取向心理因素功能因素经济因素未来的消费主体是小康阶层小康阶层的典型特征是理性消费版权所有：高建华2003年10月是否应当把用户当做上帝来对待?“企业是否应当区别对待不同的客户?”非目标客户目标客户用户是上帝吗?用户是伙伴用户是??版权所有：高建华2003年10月企业卖给用户的是什么?产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?结果谁好买谁的,无忠诚度可言有一定的偏爱,有一些忠诚度某品牌忠诚的消费者和捍卫者版权所有：高建华2003年10月企业形象与鲜明的品牌定位宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激奔驰–典雅,气派,舒适,技术强调地位和舒适性富豪–没有安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全他们是竞争对手吗?他们卖的是什么?版权所有：高建华2003年10月企业(品牌)的价值定位某某品牌=什么?消费之前–产生兴趣消费之中–加深印象消费之后–强化概念版权所有：高建华2003年10月如何建立并保持竞争优势?竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁现有的直接竞争对手主流市场次/非主流市场版权所有：高建华2003年10月竞争状况/格局的演变与影响厂家实力厂家数目垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多1234ABC进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！版权所有：高建华2003年10月协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏自己用户供应商配套厂家竞争对手版权所有：高建华2003年10月案例分析–佳能复印机的成功相对垄断市场施乐佳能进入难度森林与树木协同竞争游戏规则版权所有：高建华2003年10月市场营销的四大职能•产品市场部-负责新产品的定义和上市策划未来几年产品发展路线图•市场开发部-负责市场调研，竞争分析，和行业/产品战略设计•市场宣传部-负责产品的宣传活动策划，广告宣传，公关活动，促销活动•销售开发部-负责渠道设计，销售人员培训，销售工具，竞争工具，客户信息销售开发市场宣传市场开发产品市场版权所有：高建华2003年10月新产品创新需要有组织上的保证产品市场部是整个市场营销的核心产品市场部是产品发展战略设计部门产品市场部负责新产品定义,产品改进,新产品上市可行性分析0“样品”设计3小批量试产产品推广4“雏型”设计2大批量生产产品服务51产品定义市场用户竞争风险人力时间公司目标技术设备生产能力法规政策市场部研究开发部01534201检查检查12版权所有：高建华2003年10月完整产品的定义核心产品:技术外围产品:服务外延产品:体验核心产品外围产品外延产品加权值得分内容用户非买不可的理由是什么?版权所有：高建华2003年10月用户感觉到的产品是什么？完整产品整体价值整体体验WholeproductTotalvalueTotalexperience版权所有：高建华2003年10月市场开发部要从被动变主动成本最低战略产品差异战略锁定市场战略防守战/进攻战迂回包抄战游击战竞争战略竞争优势市场规模大1市场规模小1/10000市场规模中1/100全面战争局部战争和平之路主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场低利润中利润高利润竞争战略设计版权所有：高建华2003年10月竞争分析与竞争战略设计是“总参谋部”而不是“总后勤部”市场开发部是特种部队，侦察兵123456能找出/列出谁是竞争对手能描述竞争对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能“翻译”出竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为和战略知己知彼，百战百胜版权所有：高建华2003年10月市场调查从哪里入手？从现有客户入手掌握第一手资料版权所有：高建华2003年10月市场宣传部门的职能与工作流程企业总体目标宣传战略目标宣传要点宣传战术目标宣传手段评估方法用户需求分析创新源泉分析达成什么目的?激发某类产品需求触发消费需求品牌知名度品牌偏爱度品牌信任度品牌忠诚度诉求点?价值信息(非买不可理由)FAB(特点,优势,利益)-针对性-可信度-说服力-文化特色用户关心什么?用户看中什么?现有产品问题?潜在客户顾虑?给人什么印象?选用什么风格?方案利弊分析?媒体选择合作伙伴利弊分析跟踪检查(时间,方法)效果评估(标准,人员)投资回报(投入产出)版权所有：高建华2003年10月广告宣传的侧重点重设计与重投放产品的FAB分析–寻找价值信息F(Features/fact):产品本身的特性/属性A(Advantages)：相对于竞争对手产品的优势B(Benefit/value)：产品带给用户的利益/价值FABB：大标题（广告词）A：支撑大标题的付标题F：支撑A的素材定义FAB使用FAB版权所有：高建华2003年10月市场部与销售部在销售流程管理中的衔接与配合合计50%75%25%用户1用户10用户9用户8用户7用户6用户5用户4用户3用户2销售量成功率潜在用户100万20万100万60万40万150万300万120万10万50万25%75%75%75%25%25%50%50%50%50%潜在用户用户437.5万版权所有：高建华2003年10月市场部与销售部是两类不同的“动物”关注今年关注未来几年完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接以地域或客户来划分发现、识别未来的市场机会分析、量化目标客户群需求在全国范围内激发需求以行业、产品或市场来划分销售部（Sales）市场部（Marketing）版权所有：高建华2003年10月组织的设计要兼顾效率与稳定华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分市场队伍通常以行业或产品划分版权所有：高建华2003年10月创新是科学，而不是艺术科学的流程平和的心态组织的保障掌握创新的方法比知道创新的意义更重要版权所有：高建华2003年10月大趋势：中国企业营销之路的演变从重视“舞台表演”到重视“地下工作”从“艺术化营销”到“科学化营销”从“战术取胜”到“战略制胜从“感性诉求”到“理性诉求”从成功走向成熟版权所有：高建华2003年10月领导力与企业核心竞争力的建立核心竞争力–一个企业健康发展的基础“营销制胜，渠道为王”的误区市场营销的前提是市场细分市场营销的核心是产品创新领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力版权所有：高建华2003年10月领导艺术模型期望的结果必须具备的技能设定明确的，能鼓舞人心的目标让员工同意并喜欢这个目标定期检查进展情况提供资源和支持授权下级经理尊重下级经理制订明确的战略奖励有功人员获得员工的支持和承诺有一个可以实施的计划建立共同的目标和理想内部沟通工作有效率有条理尊重人相信人人员培训与指导能把握人与事之间的关系战略眼光员工感到被尊重，被重用，有自主权，有成就感，赏罚分明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步版权所有：高建华2003年10月企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理是造钟,还是报时?版权所有：高建华2003年10月领导都应当“管”什么，“理”什么？发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施确定企业发展的大方向,往哪里走?明确企业的5年发展目标,市场地位?设计企业的发展战略,阶段性里程碑?落实第一年的实施计划,责任人?消除不健康的因素和土壤,避免失控?把好想法变成现实的五步曲版权所有：高建华2003年10月员工为谁做事?领导艺术个人魅力企业前程公民义务国际主义为自己为领导为企业为国家为世界工作动力的来源员工努力工作的原因锻炼机会个人仕途个人承诺人际关系个人回报志同道合民族利益国家兴衰???版权所有：高建华2003年10月版权所有：高建华2003年10月领导力（Leadership)的培养战略思维能力(strategicthinking)总结提炼自己的思想领导力（Leadership)的运用分析问题三步曲用流程来整理思路它山之石可以攻玉沟通能力(Communication)教练能力(Peopledevelopment)版权所有：高建华2003年10月经常总结提炼自己的思想“付雷家书”的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.版权所有：高建华2003年10月领导力（Leadership)的运用激情，能量果断有说服力的观点（Ateachablepointofview）想法价值观想做什么？需要什么样的价值观？让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家版权所有：高建华2003年10月领导力与执行力的关系领导希望员工如何做？执行力？检查/评估/监督如何做？流程/方法/工具员工做了能得到什么？员工不做有什么损失？让好想法变成现实版权所有：高建华2003年10月分析问题三步曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.123版权所有：高建华2003年10月分析问题案例-市场机会1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.123版权所有：高建华2003年10月用流程来整理思路,找出规律ManagementByProcess(MBP)矢量一致性1+1=?磨刀不误砍柴功Businesssuccessis10%strategyand90%alignment重复我们过去的成功从艺术走向科学培养新人,提高效率把复杂的问题简单化Dothingssmart,notjustworkshard.版权所有：高建华2003年10月学会借力,它山之石可以攻玉拿来主义Quicklearn探索，创造Develop“关起门来思考”“走出门去交流”合作配合Leverage所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？版权所有：高建华2003年10月沟通的技巧演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确复杂的问题简单化