产业竞争策略

產業競爭策略林文輝勝敗在戰爭之前大勢已定知己知彼、百戰百勝1.廠商本身及其所處的環境2.其顧客與供應者3.目前及未來潛在的競爭者4.替代品的產業己與彼：一般競策略：1.最低成本2.差異化3.專門化擬定策略得古典方法競爭策略轉輪擬定策略得古典方法競爭策略擬定的範疇產業結構分析產業結構強烈的影響業界之間的競爭規律，並決定廠商所能運用的策略手段。推動產業競爭的動力華夏機械林文輝產業結構分析產業：一群廠商，其所生產的產品，相互具有非常大的替代性。完全競爭：任何廠商可自由進入產業，廠商及其產品很近似，廠商對供應者及顧客都沒有談判力量，廠商之間的對抗無法約束。競爭底值：相當於政府發行的長期債券所能得到的收益。一、進入的威脅(ThreatofEntry)華夏機械林文輝(一)進入的障礙(二)預期的報復(三)進入的阻擋價格(TheEntryDeterringPrice)(四)進入障礙的性質(五)經驗與規模之進入障礙1.規模經濟(EconomicsofScale)2.產品差隔(ProductDifferentiation)3.資金需求(CapitalRequirement)4.轉換成本(SwitchingCosts)5.取得銷售通路(AccesstotheDistributionChannels)6.和規模無關的成本不利因素7.政府的政策(一)進入的障礙6.和規模無關的成本不利因素1.獨家產品技術2.取得原料之優惠便利3.有利的地點4.政府的補貼5.學習或經驗曲線(二)預期的報復1.曾經對進入者有過強烈報復的記錄2.已成立的廠商擁有很大資源可以回擊a.多餘資金及未用完的貸款額度b.多餘產能可滿足未來多餘的需求c.配銷通路與客戶方面具有很大的操縱力量3.已成立的廠商對該產業具有很大的決心，並已投入很多的流動資產4.產業的成長緩慢(三)進入的阻擋價格(TheEntryDeterringPrice)進入的阻擋價格：現行的價結構(如品質與服務)，使潛在的進入收益(由潛在進入者預測)，剛好平衡其預期得進入成本，以克服結構性的進入障礙和所冒的報復風險。(四)進入障礙的性質1.進入障礙在各種狀態改變時，可以並且事實上隨之改變。2.雖然進入障礙改變原因大多超出廠商的控制範圍，廠商的的策略決定仍然具有很大的影響力。3.某些廠商擁有一些資源或技能，得以較少的代價，以克服進入障礙而進入產業。(五)經驗與規模的進入障礙以規模經濟作為進入障礙的限制1.各種進入障礙的利弊取捨，如產品區隔或建立獨有技術的能力。2.穫取規模經濟利益的設備，較為專用化，對於新技術缺乏彈性。3.阻礙新技術或其他比較不仰賴規模之新競爭方法的孕育。(五)經驗與規模的進入障礙以規模經濟作為進入障礙的限制1.障礙可以經由產品或製程的創新來化解。2.透過經驗追逐低成本的方式，可能和其它有價值的的障礙互有利弊。3.強大的公司若採用此障礙，則產業可能凋零。4.可能耽誤了在其他領域開發市場的注意力，以及阻礙化解過去經驗的新技術的孕育。二、現存競爭者之間的對抗強度方式：1.價格競爭2.廣告戰3.產品上市4.提高服務及保証二、現存競爭者之間的對抗強度強烈對抗造成的原因：1.競爭者很多或旗鼓相當2.產業成長緩慢3.固定或儲存成本高4.缺乏差異性或轉換成本5.產能增加必須大量6.競爭者多元化7.重大戰略價值8.高退出障礙退出障礙的主要原因1.資產用途窄2.固定的退出成本3.戰略上的相互關係4.感情的障礙5.政府與社會的束縛退出障礙與進入障礙退出障礙低退出障礙高進入障礙低報酬低穩定報酬低有風險報酬高穩定報酬高有風險進入障礙高三、來自替代產品的壓力1.在產品的價格性能比較上，比本產業的產品具有利優勢。2.由利潤豐厚的產業所製造四、購買者的議價力量1.買方集中，或相對於賣者的銷售量，作大量採購。2.向該產業採購的產品，佔購買者的成本或採購總量的重要比例。3.向該產業購買的產品是標準品或無差別性。4.它面對很少的轉換成本。5.它所賺的利潤微薄。6.購買者具有向後整合的可能威脅。7.買方的產品或服務，其品質受到賣方產品的影響不大。8.購買者擁有全部情報。五、供應者的議價力量1.由少數公司壟斷，並且比買方產業更為集中。2.在銷售市場上不需要和其他替代品競爭。3.買方產業不是供應者團體的重要顧客。4.供應者產品是購買者在事業上的重要投入品。5.供應者集團的產品具有差隔性，或是它已建立轉換的成本。6.供應者集團擁有向前整合的強而有力的威脅力量。