包政老师的精彩演讲

演讲部分：谢谢大家参加这样一个营销盛典，我在想面对2006年以后，我们营销界应该做一些什么事情，很多人可能对这些问题都感兴趣，其实我也很感兴趣。我认为现在作为一个学者来讲，我们在营销理论还没有完全把握的情况下，我们能做的事情就是解读一下现实中怎么做营销，为了能够把这些问题引向2005年以后的2006年、2007年，对于中国现在已经取得的显著成就的企业，以及想取得更大成绩的企业，我们将应该做一些什么样的努力。因此，我今天给大家带来的题目是“营销策略与功能”。我先对这个命题做一个简单的解释，我认为营销策略它应该源于它的组织功能，我认为一个企业他的营销策略不应该简简单单的谈所谓我们讲的策划，一个想法，或者是一个主意，它必须源于它组织的能力。因此本人的偏好，或者一个学者的偏见是什么？我的偏见就是一个人要依靠自己的能力，依靠他自己的本事吃饭，我今天希望把这种能力和你的策略之间的联系，通过今天两个小时的时间，做一个交代。所以，我想这个题目大概是这么一个基本概念。我们现实的命题是什么，刚才的会议我们《销售与市场》杂志社的社长已经谈了，现在中国企业真正面临的麻烦是什么问题，我认为就是如何在现有的规模下，保持盈利性的增长速度。这是一个很难的题目。所以，我们在中国的企业真正遇到的挑战实际上是如何保持盈利性的增长。在西方这个命题早就提出来了，对我们这样一个国家来讲，如何能够在更大的规模上保持盈利性增长的势头，这个是一个难题。因此，在这个背后存在的最根本的原因就是竞争的同质化，所以在这个情况下，我们必须要寻求整体上的有效努力，而不能简简单单的靠一招一式奏效，现在一招一式越来越难见成效了。所以，我希望把这个概念给大家。所以，我认为营销不是一个部门的事情，也不是若干个有才能的人的事情，他是一个整体的能力。所以，现在产生的现象是什么呢？就是我们现在的营销功能普遍退化，我到过很多企业，很多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都已经不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。这些现象很严重，比如说市场调研功能交给了调查公司，把市场活动功能交给策划公司，市场宣传活动交给了广告公司等等。我在想，作为一个企业来讲，营销功能如果在退化，它在整个系统当中的能力，包括市场运作的能力，包括贴近顾客的能力都在退化。所以，今天有必要给大家讨论一下这样一个命题，等我讲完以后，给大家留下一点时间，大家一起互动一下，我希望2006年以后中国企业更多的关注能力的问题。刚才我一上来就讲了，以前我们更多的关注的是策略，策略更多是单向的，后来是组合的策略，后来是我们称之为整合营销传播。这些策略都是指向影响市场、影响渠道的。作为一个营销组织来讲，它应该更多的关注什么问题？我们还是要从这个起点谈起，比如说我们经常讲亨利福特是生产的典范，其实我们真正解读当年的历史的时候，其实亨利福特当年思想的不是这样一个如何标准化生产的问题，他思想的是大量生产必须以大量分销为前提。分销的障碍存在于什么地方？他认为主要在于我们能否有效的提高我们产品的性价比，并且通过有效的提高它的产品的性价比，然后克服市场上的障碍。这个就是我们知道一个组织实际上完全可以依靠生产过程的能力，生产有效的能力，来提高他市场上的竞争能力。这一点，后来在像英国的马斯这样的公司就有很深入的思考，他根本没有生产制造系统，但是他很清楚，真正的营销功能，如果考虑到了一条整个内部到外部的价值链创造过程，我们应该把这些注意力不仅集中在终端上对市场如何影响，更重要的是如何对市场的需求通过营销端的努力，传递给生产制造系统。因此，马斯是一个零售企业，他成立了一个非常重要的部门，就是质量控制部门，这个质量控制部门随着事业的发展，他越来越具有OEM和ODM的能力，也就是说他们不仅仅要控制品质，他们本身具有概念性开发的能力。所以说，我认为这种在营销端具有概念性开发能力这些功能是营销中最重要的功能，如果我们中国的企业，能够在这个过程中形成所谓的概念性开发，包括市场需要什么，这就需要如何转化为产品，然后这个当中产品的性能是什么，它的外观特征是什么，颜色是什么，在什么时候能够提交到市场上去，首用者是谁，主要的目标客户群是谁，通过这个环节的连接，我们就可以有效的打通生产和销售之间的关系。使生产过程能够得到这个环节，就是营销功能的支持，使这个生产过程变成强有力的竞争武器。那么，现在中国大部分的企业在生产过程，研发过程跟销售过程是脱节的，很重要的原因是这样一个环节中缺少这样一个功能性的支持，如果缺少这样一种功能性的支持的话，它造成的结果是什么？造成的结果就是我生产出来全靠你销售系统销售，销售系统就要靠各种各样的办法能够把产品卖出去。因此，使得我们营销概念越来越多，各种各样的方式都在搞营销，从事件营销到其他方面的营销。所以，现在各种各样的营销书很多，很多杂志也刊登了很多在营销策划端一系列的文章。所以，有人问我说听说包老师是营销大师级人物，我说别，现在大师和骗子没有什么区别的。我不是搞营销，我是搞营销管理的人，我更多的关注功能的建设和能力的发育。他说我有一些问题请教你，经常我会被问到一系列的问题，说这个产品的卖点是什么？诉求点是什么？我听了以后我就很郁闷的，我跟他说假如我知道这个产品的卖点，我何必讲课挣钱呢？只要你能找到这个卖点和诉求点，这个就是定位理论，你就能有效的影响消费者。我跟他说，但是，我们现在真正要关注的，就是这些企业如何依靠自己的能力，形成整体的运作，形成有组织的努力，形成我们的营销端策略优异的表现，使这种策略持续下去。所以，我认为亨利福特思考的就是大量生产以大量分销为前提，如何发挥销售的优势，对市场进行突破，所以他赢得了美国英雄的称号。我认为我们在这个过程中如何有效的看看内部的价值链。当然，我今天不是简单的想讲生产这个过程和研发过程如何支持营销端的问题，我讲的是一个组织可能需要依靠他的组织的功能来表达他的营销策略。我记得波特有一句话，他是这么讲的：一个企业需要通过一组经营活动来系统表达他的市场竞争能力。一个组织的真正的市场上的表现是扎根与他的组织活动中，而这种组织活动能有效的形成浑然一体的格局是重要的。今天获奖的企业有蒙牛，2003年我见过蒙牛的老板，还有人写了书，说蒙牛怎么回事。作为一个学者来讲，我想告诉大家我对这个问题的基本看法，蒙牛的真正的营销在什么特点上，它的策略内涵是什么。那年牛根生跟我说，实际上他在蒙牛起步的时候，他考虑的是一个问题，就是任何企业都必须充分利用地缘上的优势，借助自然之恩惠发展。像蒙牛这样的公司在内蒙这个地方，自然资源会是什么？古人到就写过诗歌，天苍苍，野茫茫，风吹草低显牛羊，这个地方是不需要人工方式培植草的，我们如何利用这些草发展自己的产业，我们知道草的蛋白含量高于玉米四倍，只是因为我们不能直接吃草，需要通过牛来转化。以前我们不知道，所以以粮为纲，后来朱镕基上台说要退耕还草，当地人民没有理解退耕还草干什么，所以当地的人拼命的养牛和养羊，因此为了鼓励牧民养牛和养羊，所以就补贴给他们了。这些牧民一听就高兴了，于是大家都上，最后草还没长出来呢，还没长到天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊的时候，草就被啃了。所以，牛根生看到这个时候，他进行了深入的思考，所以营销很大的程度上需要对本原问题进行深入的思考，你究竟在这个格局中的暗害是什么，如何形成有组织的努力，关键在哪里，这个是牛根生的长处，他成为中国企业界的明星人物。牛根生就想了其实我们错了，错在什么地方了？其实我们应该把钱补贴在草上，其实像呼伦贝尔草原有这么大的地方，如果一个牧民管多少公顷草我给他多少补贴，这个是牛根生的聪明的地方，他真正的问题是本原的问题。他说服当地政府说你应该把钱补贴在草上。当然政府说补贴在草上跟补贴在牛上是一回事，总是这笔钱。他说不一样，你补贴在草上，这些牧民就会到更远的地方看护这些草，当地政府说有道理，因此就呼吁了很多的牧民去那，当时还编了儿歌，这个儿歌是这样的，一家一户一头牛，吃穿不用愁，最后一句是一家一户一群牛，胜过他蒙牛。牧民一旦到了那个地方看到有很多草，他想怎么把牛引进，于是当地政府给贷款让他们买牛。这个地方有一个博弈机制，就是如果把钱放在牛上的话，牛养不好，政府的钱就打水漂了。但是现在把钱放在草上的时候，牧民会着急，那么牛怎么来，政府就会把牛组织起来，让银行给牧民贷款。等到牛长起来了，牧民就更着急，等到牛长起来了，而且出奶了，他就着急了，政府也着急的。所以，蒙牛老板有智慧的地方，我们称之为营销大师级人物，他不仅仅营销一个市场的概念，他要营销一个生态。到了这个时候政府和蒙牛之间的合作关系就能建立起来，蒙牛老板没有掏一分钱，让政府给他地，给他建房子，当时政府有一点想不通，凭什么我给你地，给你盖房子？蒙牛老板说了，我要三年增长四五十个亿，你算算每年可以给你多少财税，政府说我给你打一个赌，如果你完不成怎么办？蒙牛说我把所有的家底给你。政府感觉到有意思的是蒙牛老板之所以敢拍这个胸脯，他靠什么证明的？他靠他生产作业的能力。你们没有去过蒙牛公司，蒙牛公司做到什么程度呢？他做到每一个扫地的人，他擦地都是用抹布擦的。我是在日本公司呆过的，我当时夸了蒙牛老板一句，我说你管的工厂是我看到的最优秀的工厂，比日本人的工厂都到位，他每一块玻璃上都有人名，只要拿白手套一摸，摸到黑的了，这个人就不合格，而且每天考核。真正的优秀的企业是关注与他的功能的发育，并且依靠这个发育一支职业化的队伍，依靠这个产生对市场的根本行为，当地政府非常支持蒙牛，因此给了他地，也给了他厂房，所以蒙牛老板是一分钱没掏，营销最高的境界就是无中生有。最后和利乐包公司谈，利乐包公司把蒙牛作为全球示范的一个企业，他的乳品能做到什么呢？一个当班就可以清洗一次，所有乳品没有交叉感染，然后去做实验，一个星期以后，几天以后，确实没有鼓起来，才把这个乳品送到市场上。通过这个例子，我们漫谈一个企业的成功绝非是简简单单的在营销的策划上，我们今年看到蒙牛酸酸乳的表，这个只是冰山的一角，他真正扎根的是企业的努力，是整个价值链的控制。到这一步以后，老板知道整个组织如何有效的往前走，形成强大的市场表现力，于是他跟当地政府又要了一块，，他跟当地政府说，我现在有了这样一条价值链，从草到牛，到奶，奶站，一直到市场。但是市场的动力机制我需要通过政府的帮助建立，他要这个地干什么，他盖了18栋楼，我那天参加蒙牛的楼了，没装修好，如果装修完了以后，大概是2700块钱一平米，卖给38个要员，当时要员说我没有钱，蒙牛老板说了，你没钱，你不进入这个房子，你就推出高层领导。所以，你要没钱，蒙牛公司帮助你贷款，以你个人名义贷款，债务终身制，而且一栋小洋楼再加上一辆小轿车。所以，据蒙牛老板当年给我说，每个高管团队一人贷款150万。这个时候动力机制建立起来了，所有事业部经理每个人都玩命了，不用我说你们要好好表现，如果这回他们在市场上没有优异的表现，达不成目标，他就要从这个位置下来，换能干的人上去，这个位置下来，就意味着要从这个房子里面搬出来，从这个汽车里面出来，这个对每个人来讲，心里上没法承受的。后来我把这个故事告诉很多企业的老板，告诉他们一个组织从他的整体市场的表现，他背后要有一系列多个层面上的努力，才能做到。如果我们不是这样去做，形成浑然一体的策略体系，这个策略不能持续，而且我们越来越依赖于遇到什么专家、遇到什么高手策划一遍，说你帮我想想最近有真正办法可以把我这个货出去。假如，我们不是这样思维，而是整体去思考，使得我们的策略的发展都能够有效的建立在我们功能体系的建设上，并且这种功能不仅仅是包括我业务层面的，还要包括我的激励层面和机制层面，使整体的努力不仅仅有一个人，还是有一个高手能够带动大家走向未来，也不是一年一年的怎么渡过，这是我讲的如何使得营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。我曾经给华为当过顾问，华为老板层次有一度非常希望做手机，我们知道手机是一个终端产品，它跟电视机不一样，电视机只有终端产品没有系统，他们已经有了系统，但是在社会上，在广大消费者心目中，华为的品牌影响力不如诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的公司。所以，华为老板非常希望做终端产品，于是就咨