决策理论与方法教学案例（DOC 84页）

1《决策理论与方法》教学案例案例1瑞士钟表业的复兴死神的敲门声自从400多年前第一块瑞士钟表在日内瓦诞生，瑞士这个欧洲中部的山地小国就与钟表结下了不解之缘。几百年间，瑞士表匠的天才发明一次次将钟表技术推向新的高峰，瑞士也无可争议地成为了世界钟表业的霸主。但到了上世纪70年代。高贵优雅的瑞士钟表却被物美价廉、造型新颖的日本电子石英表打得抬不起头，在不到十年的时间里，瑞士的钟表出口量从8200万块跌落到3100万块，近一半的钟表企业倒闭，从业人员也从鼎盛时期的19万人锐减至3万多人。来自中国最大的资料库下载至此，支撑瑞士国民经济半壁江山的瑞士钟表业已是风雨飘摇。为了挽回颓势，以瑞士银行为首的7家银行，共同出资收购了ASUAG和SSIH这两家最大的钟表集团，并于1983年将它们合并为SMH钟表集团。正是在这样的背景下，海耶克加2盟了SMH。发现问题一场激烈的辩论在瑞士全国上下展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人?这不仅仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够再次成为世界第一。但银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞土就必须闻35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也问样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。为了检验他的理沦，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。“我们造了三种完全相同的手表，”他说。“第一个说是瑞士制造”，第二个说是，“日本制造”，第二个说是“香港制造”。我们把它们分别定价为110美元、100美元和90美元——瑞士的最贵，香港的最便宜。然后我们把它们投放到欧洲、美3国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99％的消费者选择‘瑞士制造’的手表，虽然它们与写着‘日本制造’的表是完全一样的。在瑞士本国，这一比率为97％。在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％。在日本，瑞士制造手表的市场占有率是42％，而日本制造的占有率为51％。”哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零．瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试根示，瑞士的手表企业其至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”来自中国最大的资料库下载有着悠久历史和精湛工艺的瑞士手表，为什么在初出茅庐的日本表面前如此不堪一击?海耶克思维的雷达全天候运行，终于从本地产的可乐被进口可口可乐挤得无影无踪的事实中悟出了个中滋味：不在于口4感，不在于价格，甚而不仅仅在于品牌，品牌背后的真相，是企业传达了一种对于生活方式的理解和推崇。顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不是在消费产品本身，而是在消费产品中所蕴涵的某种生活方式的意义。因此。凡是不符合目标消费群体生活方式的产品，都将成为顾客眼里多余的产品，都将被淹没在同质同量同功能产品的海洋中。一个钟表帝国的诞生悟到了这一点，海耶克眼前豁然开朗：手表对于人们来说也不仅仅是一只冷冰冰的计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下600米。但99％购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。所以，这一切不只是为了看时间，而是一种宣言：我喜欢户外、海洋和大自然，就如同年轻人喜欢运动鞋，不是为了跑步一样。既然手表不再是昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是传递个性和情感的一种“情感产品”，为什么不可以像每天换5衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表呢?这个念头像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让海耶克突然激动起来——第一，它有非常大的发展前景。长期以来，手表作为计时工具，强调的都是准确、耐用等功能性诉求，手表作为情感产品的概念绝对是颠覆性的：第二，它容易操作，按照商业规律，开发新客户的成本要远远大于维护旧客户，让旧客户消费更多的产品无疑要容易得多：第三，它有天然的竞争壁垒。要生产出这样的手表，对技术、设计和推广等方面都提出了很高的要求，正好可以避免电子表行业之前屡屡上演的血腥价格战，能保证长期的投资回报。而这三点，恰好满足了一个优秀商业模式必需的要素，海耶克不再犹豫。不久，第一只斯沃琪手表就摆在了海耶克的桌上。这是一款前所未有的手表。色彩艳丽、设计前卫，完全由塑胶和其他合成材料制成，机械底盘、表壳和镶嵌板三部分被合并为一体成形的表壳，零件也由155个减至51个。“斯沃琪是属于这个时代的手表，它代表着个性、时尚和自由。相信没人能够6拒绝这个可爱的家伙”。来自天后，德国法兰克福市最高的摩天大厦上悬挂了一条500英尺长的巨幅广告，上面画着一只色彩鲜艳、设计前卫的塑料手表，和“斯沃琪、瑞士制造、60德国马克”几个大字。只要60德国马克就能拥有一只瑞士手表，这个爆炸性的新闻立即成了各大媒体的头版头条，市场在第一时间就被点燃了。不久，同样的广告又出现在日本东京银座。上市第一年，斯沃琪便创下销售80万块的惊人成绩，海耶克开始书写奇迹。石英表和电子表的普及速度超乎想象，很快就沦落为让人不屑一顾的地摊货，于是，人们对它的尊重也就在一瞬间荡然无存了。这个时候，人们重新意识到了传统机械表的珍贵。“我们从来都没有做过一块石英表。”1983年加入SMH集团的宝珀表的宣言，一下子唤醒了人们心中尘封已久的体验和记忆。低端产品占领市场，高端产品创造利润。海耶克开始了疯狂地跑马圈地，欧米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被7网罗至麾下，逐渐构筑起了一条覆盖各个层次的完美产品线。如今，海耶克的斯沃琪集团已成为了一个商业奇迹——短短20年时间，它就已经发展成为年营业额超过40亿瑞士法郎的全球最大的钟表帝国，仅斯沃琪表的销量累计突破3亿只!如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球创业者心中最具智慧和最成功的快速成功榜样。人们惊叹：在商业史上，只有他才能如此完美地创造出如此快速的疯狂增长!海耶克自己，对于成功的解释却很简单，“我们出售的是一种生活方式，手表只不过碰巧成为了它的载体而已。或许有人不喜欢我们的产品，但他能拒绝对个性、时尚、自由的生活的选择吗?”来自短暂的辉煌--王安电脑的兴衰王安是来自上海的移民，自幼聪明非凡，先后于上海交通大学、哈佛大学就读，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明磁蕊记忆体，大大提高了电脑的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将磁蕊记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设10备上，都走在时代的前列。当然，任何公司的发展都不会是一帆风顺的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不错，而老板王安博士又雄心勃勃，想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这幺大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。1967年8月23日，公司在债权银行的压力下，只能发行250万美元的股票来偿还债务。令人意想不到的是，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。原来，由于公司业绩很好，深受大众信赖，公司股票以每股125美元上市，当天收盘的股价竟高达405美元。一日之间，王安家族成为拥有帐面财富达5000万美元的超级富豪。至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了315万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富脐身美国十大富豪之列。11然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在80年代末期，几乎与王安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总收入额下降了166亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达3.15万人，现在却将减至8000人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。来自中国最大的资料库下载实际上，早在3年前，王安公司就已陷入了资金医乏的困境中，但那时王安的儿子王烈仍然对公司的前景充满信心。我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台。王烈自信地说道。事实证明，他错了，王安公司的产业损失相当惨重，在他们申请《破产法》第十一章破产保护之前3个月的痛苦煎熬中，王安公司没有得到新的投资者，深陷在债务的困境中。王12安公司似乎在劫难逃，将近全部资产四分之一的巨额损失赫然逼近。这时的王安公司面临着违反银行债务协定的危险，该协定要求公司至少保持一个最低资产净值。即使王安公司能够成功地重组债务，也会规模锐减，甚至不能继续从事电脑行业。如此悲惨的处境将使王安公司5000名职工失业，而且，王安公司的股东们也损失惨痛——包括王安家族本身，他们曾拥有价值近16亿美元的股票。一个辉煌灿烂的帝国梦想破灭之后，竟是一个多幺黯淡无奈的尾声啊！是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃了呢?当然，原因是复杂的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安13却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。此外，王安公司衰落的另一重要原因是背离了现代化企业专家集团控制，聘用优才管理的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年11月，王安以虎父无犬子的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10馀种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王14安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。还有，在最后关键性的3年中，公司决策羁于优柔寡断，没有作出坚决的选择，迅速降低产品成本。他们没有生产出为更多客户所期待的新产品，反而通过对已售出产品的维修，软体换代和其它附加费从顾客兜榨取钱。这种只顾眼前利益、损伤公司形象、消蚀上帝信任的做法，也必然会将公司引向末路。据《亚洲华尔街日报》分析，王安公司对其客户基础造成的最大伤