医疗院所经营实务分享

醫療院所經營實務分享張朝凱2009/04/17大綱壹、背景貳、醫院經營管理需求叁、轉型中的營銷-新興模式肆、未來挑戰與行動壹、背景•台灣醫療產業與健康保險支付制度•台灣地區眼科醫師人力資源與生態現況台灣醫療產業特色•封閉式醫院系統•主要由私部門提供服務•門診病患無守門員制度•病患可自由選擇醫療提供者•大部分醫院之門診部門服務量高資料來源：中央健保局台灣社會保險歷程•1950勞工保險•1958公務人員保險•1985農民保險•1990低收入戶健康保險•1995全民健康保險–高納保率–1955年前59%–目前99%資料來源：中央健保局公私部門醫療提供資料來源：行政院衛生署2008公部門私部門總和醫院80(15%)450(85%)530(100%)診所473(2%)18,909(98%)19,370(100%)病床45,568(30%)105,060(70%)150,628(100%)背景•台灣醫療產業與健康保險支付制度•台灣地區眼科醫師人力資源與生態現況眼科醫師年齡分佈40-49歲,342,25%30-39歲,656人,48%25-29歲,201人,15%70歲以上,39人,3%60-69歲,35人,3%50-59歲,78人,6%25-29歲30-39歲40-49歲50-59歲60-69歲70歲以上眼科醫師之性別西元2007年底統計，女性醫師佔全台灣醫師20.9%。女性醫師佔眼科醫師的比率較其他科為高，且逐年增高，由西元1990年的15.9%增加到西元2007年的32.8%執業型態眼科醫師由醫院聘雇者之比率，自1991年起逐年降低。2007年底統計，醫院聘雇者之比率佔40.7%，自行執業59.3%。眼科開業診所數量由1994年的362所，增加到2007年759所。比較其他醫療科，醫院服務醫師與基層服務醫師之比率，可見眼科基層服務醫師之比率算是較高的。每週平均工作時數•有五成醫師每週工作超過42小時，尤其是自行開業的醫師更有9%工作超過63小時，這多於政府規定的週休二日。15%32%42%9%2%小於32小時33-42小時42-63小時大於63小時未回答每月平均看診人數•每月平均看診人數，大都介於500-1500人之間，也有7%的醫師(全部都是開業醫師)每月超過2000名病患，名列健保局的大戶。12%35%32%10%7%4%小於500500-10001000-15001500-2000大於2000未回答工作滿意度•有四成五的人滿意或非常滿意自己現有的工作，而只有7%的人不滿意或非常不滿意自己的工作。40%47%5%2%1%5%滿意普通不滿意非常不滿意未回答非常滿意收入滿意度-1•滿意度：36%的人回答滿意與非常滿意，14%的人不滿意自己的工作收入。近七成的受訪者願意再一次選擇眼科當他們終身的職業，此可見大部分眼科醫師對本身從事的工作充滿正向與肯定的回應，可預期未來眼科仍然是醫學院畢業生選擇的最愛料別之一。•個人平均收入：有的10%的醫師不願回答，49%的人可以達到每個月二十萬NT，而小於十萬元收入只有7%，這些醫師全部都在醫院上班，當然題目的私密性可能造成結果偏差，但仍具參考性。收入滿意度-2•個人認為的合理收入：95%的醫師認為至少每個月應有20萬，其中有25%的人認為應超過25萬，由此可見現實與理想的差距，造成這差距有眾多的因素，同業的競爭與健保不合理的給付佔了最主要的成分。•世界各地眼科醫師收入：美國、英國、加拿大眼科醫師平均年薪分別為13~20萬美金，10~12萬美金與10~13萬美金，澳洲眼科醫師平均年薪約為15萬美金，亞洲方面日本與新加坡眼科醫師，平均年薪分別約為25萬與20萬美金。•對照各國的國氏平均所得，臺灣新進的眼料專科醫師月薪至少應有15萬，而專科醫師年資超過五年者月薪20萬臺幣應為合理。教學醫院眼科醫師掛心項目•對於執業現況的看法，大部分在教學醫院上班的醫師都覺得薪水太少，也有二成的人覺得升遷不便。33%13%12%7%14%21%薪資太少缺乏進修管道工作量太大其他未回答升遷開業醫師關心事項•40％關心健保給付，29％擔心同業競爭導致病人流失。40%29%13%3%5%10%健保給付問題因同業競爭而致病人流失醫藥分業問題診所內人事問題其他未回答白內障手術的費用討論•白內障手術是眼科醫師執行醫務收入的主要來源之一。有七成六以上的醫師有做白內障手術，但五成的醫師一個月手術量小於10台，八成醫師一個月小於20台。•至於每月40台的白內障手術配額的限制，有近五成的人希望維持現狀，32%的人希望降低為30台。•有關現階段健保白內障手術論件計籌的給付，五成以上滿意現有狀況，只有3%的反對現有給付費用。大綱壹、背景貳、醫院經營管理需求叁、轉型中的營銷-新興模式肆、未來挑戰與行動貳、醫院經營管理需求1.因應外在環境2.強化內部管理3.強化組織與內部顧客聯結4.滿足外部顧客期望充實反應策略•我們是否應該做出反應？•我們應該怎樣做出反應？–什麼類型？–攻擊性多大？–友善還是不友善？–哪個市場上或地區中？•我們應該在什麼時候做出反應？•多長時間？因應外在環境1.再造/模擬醫療服務流程2.與政府或議會協商，提供政策建議3.找尋自身利基(niche)/特色(specialization)4.多角化(diversification)5.產業整合(clinicintegration)因應外在環境-國際醫療•再造/模擬醫療服務流程：國際醫療發展，內容應該有二個主軸，•一是醫療重症:骨關節置換、心導管手術、人工生殖、顱顏手術和肝臟移植手術•二是旅遊醫療和醫療旅遊:旅遊健檢和抗衰老美療(Example:ThailandandKorea)台灣醫療服務國際化行銷之形象•高品質（HighQuality）•合理價格（AffordableCoat）•高科技（HighTech）•感動服務（Patient-OrientedServices）•整合性服務（Comprehensiveness）•專業團隊（ProfessionalTeam）台灣醫療服務國際化的客源及吸引力項目言語相近生活文化相近高品質低價位歷史情感因素特殊疾病治療醫療品質優勢華僑中國大陸人士日本人士東南亞人士歐美人士1.專業交流–直航–簽證2.病人轉介–交通與簽證–評估與追蹤–糾紛處理3.經營管理–醫師執業與執照–法令規定觀光醫療－兩岸互動所面臨的問題因應外在環境1.再造/模擬醫療服務流程2.與政府或議會協商，提供政策建議3.找尋自身利基(niche)/特色(specialization)4.多角化(diversification)5.產業整合(clinicintegration)因應外在環境1.再造/模擬醫療服務流程2.與政府或議會協商，提供政策建議3.找尋自身利基(niche)/特色(specialization)4.多角化(diversification)5.產業整合(clinicintegration)波特的一般性戰略不好低低高高差別化好極好好極差成本因應外在環境1.再造/模擬醫療服務流程2.與政府或議會協商，提供政策建議3.找尋自身利基(niche)/特色(specialization)4.多角化(diversification)5.產業整合(clinicintegration)因應外在環境-多角化•多角化(diversification)：增加新的服務或是進入新的市場–相關產業多角化•拓展/增加不同的服務但是與健康照護服務相關–非相關產業多角化•增加與健康照護不相關的服務因應外在環境-多角化•相關產業多角化–在原有的核心服務下拓展/增加不同的服務但是與健康照護服務相關的服務•醫療美容中心•健檢中心•減重與營養服務中心•睡眠檢查中心•特診中心因應外在環境-多角化•非相關產業多角化–在醫療機構原有的核心事業/服務以外增加與健康照護不相關的服務•購物中心•飯店與公寓•餐飲服務•洗衣服務因應外在環境-產業整合1.再造/模擬醫療服務流程2.與政府或議會協商，提供政策建議3.找尋自身利基(niche)/特色(specialization)4.多角化(diversification)5.產業整合(clinicintegration)因應外在環境-產業整合•產業整合(clinicintegration)：將提供給顧客的服務價值最大化–水平整合•整合不同階段的照護服務–垂直整合•整合同階段的照護服務貳、醫院經營管理需求1.因應外在環境2.強化內部管理3.強化組織與內部顧客聯結4.滿足外部顧客期望強化內部管理•建立醫院資訊管理系統•強化人力資源專業能力的深度與廣度•增進品質•推行自我評估•增進財務管理•CEO的角色CEO•創造醫療市場•以身作則•建立優秀團隊•積極發揮影響力CEO重點工作•要有宏觀的策略思維，創造醫院利潤與病友價值。•具備診斷醫院的能力，為醫院進行正確投資的能力。•不只是管理風險，更要能承擔風險，開創藍海市場。CEO的挑戰•知識管理•企業購併•人力規劃與變動•組織診斷與發展•決策機制的設定•持續推動變革管理•確保企業文化與願景的一致性•領導班子的轉型與傳承•留住關鍵人才•強化員工的投入承度與向心力1：創造醫療市場(Brand)•創新把握–再好的醫術都必須經過商品化，才能為醫院帶來最大效益。為醫院樹立明確的方向，適時診斷醫院問題，並及時加以改善。•轉型把握–既要固守本業，還要能加強研發。•營利把握–除了精湛醫術，更要有正確的營利模式。什麼是你公司獨特的，不可複製的資產？你的品牌如果没有它們我們會在哪裡?為什麼要有品牌？為什麼要有品牌？品牌並不僅僅是為顧客的!homenewsdiscussionresourcescopyrightandprivacy也是非營利機構的！-pleasechooseyourcountry-GoValueandpriceImprovePatientPerceptionsofPriceandValue•Knowconsumers-reduceconfusion–iLasikmaybesuchaname,othersabound,representsaneasierconversation–“Iusedtoseeinanalong,nowIseeinHi-Def“–Directionpatientsto…“yourLASIKprocedurefeewilltypicallyrangebetween$2,000~3,000pereye,oronaverage$5,000perindividual.2：以身作則•表現醫事管理者的風範–一言一行都是眾所矚目的焦點。•採取實際可行的方法–為求迅速貫徹經營績效，最好的方法是採取具象徵意義的行動。CEO也是品牌?3：建立優秀團隊•垂直管理–主要是在「事」的層面，可以邏輯分析，理性處理。。•橫向整合–主要是在「人」的層面，必須善於溝通協調，部門整合。4：積極發揮影響力•親自上火線–宣示與員工站在同一陣線。•以實力取勝–除了學歷與知識，燃燒的熱情、堅持的炙火、智慧的光芒。貳、醫院經營管理需求1.因應外在環境2.強化內部管理3.強化組織與內部顧客聯結4.滿足外部顧客期望強化組織與內部顧客聯結•建立整體共識•鼓勵員工參與決策及管理工作•提供績效標準並倡導•提供實務與研究上的基礎支援貳、醫院經營管理需求1.因應外在環境2.強化內部管理3.強化組織與內部顧客聯結4.滿足外部顧客期望滿足外部顧客期望•提供夜間與週末門診服務病患•提供諮詢與健康教育服務•簡化每一項服務流程•提供以病患為中心之高品質治療•迅速且有禮貌地回應顧客問題/要求•提供整合性照護、全人照護•成為能夠持續學習的組織大綱壹、背景貳、醫院經營管理需求叁、轉型中的營銷-新興模式肆、未來挑戰與行動叁、轉型中的營銷-新興的模式原有的市場營銷模式新的市場營銷模式交易導向越多越好大規模