企业战略管理_杨锡怀_第三版_第六章_经营单位的竞争战

企业战略管理杨锡怀王江主编高等教育出版社第六章经营单位的竞争战略选择第六章经营单位的竞争战略选择学习目标学习本章后，你应该能够：①理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；②了解不同产业结构下的竞争战略选择；③掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；④理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；⑤理解在竞争中求合作；⑥了解蓝海战略的实质和基石。公司战略选择内容回顾企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1.战略态势选择•发展型战略•稳定型战略•防御型战略2.发展方向（经营业务）选择•集中生产单一产品战略(集中性战略)•一体化战略•多样化战略经营单位战略选择经营单位战略选择的主要问题：经营单位战略所涉及的问题是在给定（企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。第一节基本竞争战略成本领先战略全行业范围特定细分市场差异化战略重点集中战略产品差异低成本迈克尔.波特的三种基本/一般/通用竞争战略战略优势第一节基本竞争战略低成本战略低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；②了解和分析竞争对手的价值链；③研究价值活动的成本形成机制；④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商\顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)低成本战略适用行业（1）市场中有很多对价格敏感的客户。（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低特别敏感。（3）购买者不太在意品牌间的差别。（4）价格竞争非常激烈。（5）存在大量讨价还价的购买者。低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的风险技术进步降低企业资源的效用新加入者可能后来居上丧失对市场变化的敏锐洞察力受外部环境的影响大风险1234低成本战略实施要点与存在弱点实施要点将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；（2）竞争对手采取模仿的方法；（3）顾客需求的改变；成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营；2.与供应商采取合作的态度；3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑；4.严格控制管理费用；5.减少广告费用；成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模。格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。差异化战略差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。也就是说，凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。差异化战略的制定①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；②确定买方的购买标准；③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；④制定差异化战略方案；⑤检验差异化战略的持久性；采用动因与实施条件采用动机：（1）形成进入障碍；（2）降低顾客敏感程度；（3）增强讨价还价能力；（4）防止替代品竞争；实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先的声誉（5）拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）差异化战略适用条件•存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；•买方的需求和使用是不同的；•没有对手从事类似的差异化；•技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性；差异化战略例子海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。差异化的来源•看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）•听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）•想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）•悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）•学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）•做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）差异化战略的战略利益(P208)①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；③差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；④企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；⑤企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的战略利益概括在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象和品牌。差异化战略的风险①面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；②买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；③模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受；产品功能超过顾客所需；顾客不接受价格；顾客对产品价值不了解；不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误；有时低成本战略能击败差异化战略；竞争者模仿；支持不同战略的主要技能和资源低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励要求要求要求差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜••••••••非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”混合型战略混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。混合型战略的制定混合型战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。混合型战略的战略利益、风险战略利益•获得更加有力的竞争地位；•获得更好的经营业绩；•取得科学的市场定位；风险•企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。集中化战略集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：•集中的成本领先战略•集中的差别化战略集中化战略的制定集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。集中化战略适用条件关键：选好目标市场——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标市场。（1）存在有某些特殊需求的细分市场；（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力；（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入；（4）自身实力有限，无力追求大目标；集中化战略的战略利益由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。集中战略的优点(1)经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2)精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3)生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。集中战略的缺点(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2)企业对环境适应能力差，经营风险大。“夹在其间”波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（stuckinthemiddle）而失败。如何选择通用战略？选择竞争战略的原则1．不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。2．从实际情况出发作选择三种战略的不同要求成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略1.持续的资本投资和良好的融资能力2.良好的工艺加工技能3.对工人的严格监督4.产品易于制造5.低成本的分销系