企业战略管理第五章竞争战略的制定

第五章竞争战略的制定一、一般竞争战略的含义和主要内容定义：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。竞争优势：低成本或差异化。结合竞争范围就得出三种一般竞争战略。类型：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略差异化战略重点集中战略广泛狭窄竞争范围竞争优势低成本差异化案例：美国西南航空（1971年）1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。（58美元）2.以飞短程航线为主（空中巴士）3.单一机型，波音737——400架4.只提供基本的服务5.一种舱位布局，不设公务舱自选座位在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位6.免去配餐（饮料）西南航空——企业成本文化美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟。二、成本领先战略定义：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本优势：价值链上的累积成本低于竞争对手。途径：有效开展价值链管理活动；改造价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。（一）成本领先战略的类型(1)简化产品型成本领先战略；减少花样（国美、苏宁内部装饰）(2)改进设计型成本领先战略；（实木与复合地板）(3)材料节约型成本领先战略；（空心砖与实心砖）(4)人工费用降低型领先战略；(5)生产创新及自动化型成本领先战略。（住宅模块化）如何用产业化方式修建一栋住宅？首先，“拼装”起楼体。拼装的意思是：材料已经按照一定的模式预制，只需将它从工厂运到施工现场，然后像“搭积木”那样，一块挨着一块从容地组装。那种在粉尘水泥中，一砖一瓦盖楼房的做法，被彻底抛弃了。接着，在明显精致许多的楼体里，开发商开始往里安装各种内件，比如说通风设备、许多管线，乃至厨具、洁具。而这些内件，同样已在工厂里制作完毕，并且按照各种型号、尺寸、材料、颜色分门别类，以供选择。“采用这种生产方式，工期至少会缩短1/3，”中国房地产研究会人居环境研究委员会副主任开彦对本报记者描述，“由于部件都提前设计、制作，房屋质量当然大有保证。”更重要的是，按此方式生产住宅，将大量减少房屋建造过程中的能耗，同时减少污染环境的建筑垃圾。这种工业化的建筑方式，始于二战后的欧洲。十年前，住建部成立住宅产业化促进中心，希望取代我国传统的粗放式手工制造方法。早在2009年，万科便在北京完工、销售了两栋按产业化模式建设的住宅楼。从北京万科提供给记者的材料上看，这两栋由于采用产业化方式生产，与常规建设方式相比，钢筋节省四成，木材和砖块均节省超过一半，水耗和电耗都有不同程度的节约。沃尔玛如何实施成本领先战略美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元,荣登世界500强的冠军宝座。总结沃尔玛的发展,其中一个重要原因,就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。我们来看一下沃尔玛是怎样在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的：1、直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货成本。首先，直接向工厂购货。沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天)、决不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。第三，辅助供应商减低产品成本。沃尔玛还通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。2、建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货。所谓配送，就是将各分店所需货物在规定日期，安全、准确地送达，因而配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效辟免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。3、沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。从实践来看，沃尔玛自身拥有运输车队的做法，确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。例如，沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需2天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用(占商品总成本的比例)只有3%，而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。成本领先战略案例：沃尔玛项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%ALDI是一家德国超市连锁零售商。为寻求真正的低价，ALDI的进货成本、运营成本、税收、股东分红这四部分都在努力降低，这跟传统商业思维逻辑产生了巨大背离。MBA课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法，但是ALDI几乎都说了“NO”。案例分析在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明1.该公司采取的是哪种竞争战略？2.该公司从哪些方面保证这种战略的运用？分析：1.该公司采用的是成本领先战略的竞争战略；2.成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。具体有：(a)简化产品型成本领先战略；(b)改进设计型成本领先战略；(c)材料节约型成本领先战略；(d)人工费用降低型成本领先战略；(e)生产创新及自动化成本领先战略。从题目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包装公司从以下方面来保证成本领先战略的运用：(1)建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，可以因减少了长途运输而大大减少入厂牛群运输费用。这些符合(d)人工费用降低型成本领先战略；(e)生产创新及自动化成本领先战略。(2)在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里；不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本，这些符合(a)简化产品型成本领先战略；(b)改进设计型成本领先战略。俄亥俄州牛排包装公司之所以取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者就在于他抓住了成本领先战略的两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本（如不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃）；二是改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本（如自动化屠宰场的建立及地点的设立）。取得不同于竞争对手的经营模式来获得较大的成本优势，然后采取低于同行业的销售价格一举占领市场。（二）成本领先战略的适用条件（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；(3)实现产品差异化的途径很少；(4)多数顾客使用产品的方式相同；(5)消费者的转换成本很低；(6)消费者具有较强的降价谈判能力。食盐消费者对价格敏感。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。比亚迪成功经验：成本领先王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在香港成功上市。迄今为止，比亚迪的生产规模已经超过松下、东芝和索尼，和三洋的差距正不断缩小。回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。在上个世纪90年代初期，充电电池市场全部是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。比亚迪作为后来者，要在该市场分得一杯羹，谈何容易。但二次充电电池进入的门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日本企业一条电池自动生产线的投入超过千万，比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。在电池领域产品更新换代日渐频繁的今天，比亚迪在生产线的成本优势明显，更不说中国廉价的劳动力。受比亚迪的冲击，现在日本企