分析问题和作出决策

Problemsolving&makedecision分析问题和做出决定Kerezhong2011/3课程介绍问题概述麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……死定了、完了、衰了、没救了……问题是什么?当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题决策概述兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。-----孙子兵法生活中时时处处都在进行着决策，小的决策如去哪里吃晚饭；中等决策如买什么样的车子或房子或者和哪个女孩结婚；大的决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。正确的决策很重要!问题和决策的例子1984年26届亚特兰大奥运会以前的每届奥运会都是亏损.尤伯斯-亚特兰大奥运会筹办负责人的问题决策:使奥运会的举办由买方市场向卖方市场转变。让麦当劳赞助400万美元修建了一座游泳馆，承诺其可以在馆内经营，并做广告；同样的方式让7-11赞助400万美元修建了一座击剑馆；富士胶卷做了1000万美元的广告，获得了全部的胶卷采购订单，而没有采购美国本土的柯达胶卷；以每公里3000美元的价格售出了15000公里的火炬传递权；招募大量的志愿者，而仅仅提供免费用餐和纪念品；将奥运吉祥物的图案授权给商家使用；…………决策中存在的问题决策就意味着风险，越重要的决策要承担的风险越大，因此在决策过程中，不得不面对两个问题：如何降低决策的风险？怎样增强企业承受风险的能力？正确的决策首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；其次要对环境做出客观的评价；再次要对拥有的资源做出有效的评价；然后要对可能面临的困难做出理性的分析；最后对决策带来的风险，决策者要做好充分准备决策模型决策的模型----在模型里使用一系列的分析工具，用正确的工具、模型和方法来解决决策中的问题，并进行科学决策。文化差异对决策模型的影响东方文化:含蓄,模糊,”悟文化”----经验主义西方文化:直接,逻辑概念.----验证主义决策模型差异决策模型差异左边的正三角形象征着中国的决策模式，从这个三角的顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反的结果。右边的倒三角形则象征着优秀的世界级企业的决策模式，在三角的底端设定目标，但是并不急于冲刺，而是分析企业的战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业的人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析。制定计划来达成目标.它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利。通用的决策模型第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用的就是第三个模型，然而这种模型对个人素质的要求非常高，因而决策的失误率也非常高。中国企业和世界级的优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大的区别就在于此。在这样的决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星。决策分析模型和工具—逻辑思维一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净,地下没有油了.问题解决了吗?决策分析模型和工具—逻辑思维一天，总经理走进工厂的车间，看到车间地下有一滩油。经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净,地下没有油了.但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏的零件换了。但是问题还是没有解决。这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间，突然就坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为有人吃回扣，所以地上有一滩油。决策分析模型和工具—逻辑思维七个为什么的方法这就是一个有效的逻辑推理。在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。在运用模型进行决策时，还需要运用逻辑思维，对掌握的资料和数据做出正确的判断推理。逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律的科学。逻辑分为有效的逻辑和无效的逻辑。能够从原因导出正确结果的就是有效逻辑，反之就是无效逻辑。例子有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同的方向跑，这样强盗最多只能抓住一个。两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女的方向追去了。数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来。于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算的那样，他很快就追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了。”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢。”请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女的故事又对您有何启发呢？问题分析和决策模型•明确决策目的•评估选择方案•评估决策风险•做出最终决策•描述面临问题•识别可能原因•评估可能原因•确认真正原因•识别潜在问题•找出可能原因•采取预防措施•计划预防措施•查明具体难题•排出轻重缓急•计划行动步骤•准备采取行动1.状况评估4.应变措施3.方案决策2.问题分析状况评估-案例Ｋ公司的问题K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题。部门经理召开会议，结果却一塌糊涂。因为各个部门对同样问题的理解完全不一样。生产部认为，之所以出现这样的问题，是因为采购的零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部的问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手的了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司的技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了。状况评估-案例K公司的难题有：销售额不断下降，产品的成本增加很快，关键性零部件的存量偏低，质量不好,市场的竞争压力增加，公司缺乏先进的技术，一共有六个难题。状况评估—案例查明问题:1.销售额下降.—各大片区销售额都普遍下降,中标率下降.价格高,技术没优势.2.成本增加.---因为某种特种钢材价格上升,造成某液压件上升20%.3.关键零件存量低.—该液压件的供应商和其他客户有战略协作.库存低.4.关键零件质量差.---供应商加工能力差.我们只有一家供应商在供应该产品.5.市场竞争压力大.---产品供大于求.6.缺乏先进的技术.---研发人员不足.焊接生产工艺落后.列出难题查明问题销售额下降价格没优势成本增加关键零件供应建立特种材料库存产品无技术优势引入专家到研发部引入先进的焊接工艺状况评估排出轻重缓急:1.问题轻重缓急的标准Ｋ公司的问题不可能同时解决，必须有解决的顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度的标准。这个标准可以分成三类：严重性问题紧急性问题发展性问题有了这个标准，就有了解决问题的顺序。列出难题严重紧急发展销售额下降价格没优势高高高成本增加关键零件供应中高中建立特种钢材库存高低高产品无技术优势引入专家到研发部高中高引入先进的焊接工艺中中高让我们先来看一下这张图评估状况计划行动步骤在查明问题，排出轻重缓急之后，就必须设计分析步骤来解决难题。为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差的原因？是否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性的影响。状况评估准备采取行动要解决难题，就要最终把决策变成一个具体的、有效的计划，并按照这个计划采取行动。计划的内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做。计划行动的程序非常重要，其中包括：第一步是千万不要行动，只能去收集信息；第二步是分析这些信息；第三步是进行创造性的思考，去面对和解决问题；第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化的影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；第五步是批准计划，这样才能够加以执行；第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；最后，要事先设定合理的奖惩激励机制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性。成功的决策为成功决策做出计划成功的决策必须先有计划。制定分析和解决紧急问题的计划时，主要有三种方法：要找到问题偏差的原因，就进行问题分析；要选择行动的方案，就进行决策分析；要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析。成功的条件成功不是靠运气，而是靠科学的方法。要确保计划的成功，关键在于能不能找到合理的方案，并且确保及时执行。而这又取决于分析的质量，参与这项工作的人的承诺，以及时间的安排。所以成功包含三个互相独立的因素：在高质量的分析中找到最佳的方案；需要有执行者和批准者的承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司的薪酬激励机制也就无从谈起；安排实施计划所需要的足够时间这三个因素，每一个都独立存在，有不同的含义，但又互相关联。问题分析夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎。---孔子问题分析案例1.1死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河中。生物学家对这条河的生态系统进行监测，并且报告：这条河的水位和死鱼的数据，如下图：每天死鱼数010203040506/16/157/17/158/18/15日期死鱼数量上限每天的河水水位05101520256/16/157/17/158/18/15日期河水水位上限下限推论：长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论的压力。设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头上。经过简单的计算表明：这套设备耗资巨大，要超过1000万人民币。更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康的相关规定。异常的大量死鱼→因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼学习原理：张拜访了生物系的一位朋友，得知：极低的水位导致水温显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容易得病死亡遗漏信息：这位朋友说：在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼死的原因。核实最近气温，鱼开始大量死亡的前一天正是近十年最热的一天。并通过实地考察，发现该工厂的上、下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。原因假设：死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。更多信息：仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。有毒废物在此问题中不起作用。张海洋很高兴，现在不用盲目的设计另一套设备了问题解法：认明对病鱼的治疗方法，并且不让