企业核心能力培育与创造持续竞争优势

企业核心能力培育与创造持续竞争优势工业企业管理周星张文涛1999.01长期以来，后进的发展中国家在技术引进过程中，由于忽视了企业核心能力的培育，技术引进往往陷入“落后——引进——再落后——再引进”的恶性循环。为了打破这个“马太效应”，创造持续的竞争优势，发展中国家的企业应从技术体系、知识技能、管理体系、信息体系以及价值观念入手，构建自己核心能力，为自己的竞争优势奠定坚实的基础。一、企业核心能力的概念及特性所谓企业核心能力（CoreCompetence）是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特性的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。企业核心能力具有以下一些特性：1、途径依赖性和累积性。企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。Mayer和Roberts（1984）通过对10家成功企业的研究发现，按增长率来衡量，最成功的企业都采取集中在某个或某些（少数几个）关键核心技术领域上的做法，并且企业的产品改进和提高也围绕这个领域。2、组织结构性。企业核心能力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，能使企业的核心能力超越员工个人的技术能力。3、粘滞性。由于核心能力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成过程中，企业主体的内质也在不断地变化，因此与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，会具有较强的稳定性，和竞争对手之间形成质的差别。4、暗默性。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的，我们称这一特性为暗默性，正因如此，企业的核心能力很难被竞争对手完全了解，轻易复制，所以它能成为企业建立自身竞争优势的战略性资源。核心能力具有很强的“溢出效应”（Spill—over），一旦企业建立了自己的核心能力，能使相关的技术领域和新的创新大获利益。因为在生产实践中企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益菲浅。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术，在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心技术能力，这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发周期长，无法适应不断变化的市场需要。例如我国大中型机械企业生产的2000种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国的3.5倍，并且，有相当数量的国有大中型企业的主导产品更新周期在3年以上。据对“八五”期间开发成功的2361种主要新产品的统计，平均开发周期为18个月，远高于发达工业国家的平均水平。可以说，我国企业原有管理模式中对企业核心能力忽视培养的状况，已经越来越不适应我国市场经济发展的需要，这也是我国一些国有企业陷入困境的重要原因。二、企业核心能力的构成企业核心能力的构建是一个复杂的系统工程，因为它包括多个层面的能力。构成核心能力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的R＆D能力、产品和工艺创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换能力的水平。核心技术能力具有静态和动态双重特性，企业的核心技术储存水平，是企业核心技术能力的基础，也是其核心技术能力的静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则涉及核心技术的递增和重组过程，是企业核心技术能力的动态表现。在以往的研究中，我们往往只注重核心技术能力的静态方面，而对其动态特征则相对忽略，而对于处在经济开放条件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，动态性核心能力更为重要。要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其它能力的辅佐，其中包括：1、企业的响应能力（responsivenesscapability）。它是指“企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力（Bell和Pavitt）。”2、企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业未来的兴衰。其作用主要表现为（1）在产业发展相对平稳的时期保持企业核心能力发展和积累的一致性；（2）准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。在市场竞争更加激烈的今天，企业高层管理人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的作法，而应该从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。3、企业的核心的生产制造能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力的则是关键，因为它决定了企业是否能取得产品质量竞争优势和成本竞争优势。4、企业核心的市场营销能力。它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，它直接决定了企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。5、企业的组织协调能力。它涉及到企业的组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素，它的作用就在于通过管理过程的制度化、程式化而将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心能力中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。三、企业核心能力的培育1、知识技能的学习与积累。它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。我国的一些老企业，如长春一汽、北京开关厂等，之所以能够以较少投入成功地进行技术改造和创新，长期的技术、管理方面的知识与经验积累无疑发挥了重要的作用。知识技能的学习和积累是一个持续、动态的过程，尤其是当今科学技术飞速发展，知识更新周期大大缩短，企业外部环境不断变化情况下，职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高以及知识结构的重组。2、技术体系的完善。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。3、组织管理体系的建设。是通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统，其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，而企业的组织系统是管理体系动作的载体，管理体系起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来，协同工作，形成整体优势的重要作用，在面临市场竞争的条件下，管理体系是否合适，取决于它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，因此要适时进行组织创新，以配合技术创新需要。4、信息体系的培育。由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善则是构成企业核心能力的重要方面。5、价值观的更新（观念），即企业内占统治地位的态度、行为和规范。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守陈规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。相比较而言，企业知识技能、技术体系、管理体系不适应客观环境发展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改进，而观念则是无形的，在酿成苦酒之前有时很难意识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，克服观念刚性是培育与发展企业核心能力的出发点。四、结束语企业核心能力是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或核心能力的不同而产生了企业间的异质性，“这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。”（Andrews，1971）。并且在产业竞争动态发生变化时，企业核心能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。许多企业还没有认识到在全球竞争中，夺取胜利的最稳健的方式就是发展核心能力，因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场，将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体，而忽视了它们后面的决定性因素，而正是这些因素决定了企业发展快慢的与否。成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合，而是核心能力组合。多元化企业就像是一棵大树，核心产品是树干和主要大树枝；事业单位是较小些的分枝；最终产品则是果实；而核心能力是提供营养的根系。如果仅仅看竞争对手的最终产品，可能并不能看到它们的真正实力所在，就像只看树叶而看不到树的强盛一样。例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位，而且开始向信息产业迈进，从表面看这是一些毫不相关的事业组合，然而按各种事业背后的核心能力来看，这些事业就变得内在相关了，数字技术，尤其是超大规模电路和系统集成技能是根本性资源，人们常常追踪竞争对手的产品质量和成本情况，却常常忽视了竞争对手所建立的以低成本获得核心能力的战略联合网。判断一个企业在最终产品的竞争中是胜是负比较困难，因为对产品市场份额的测度不一定能反映企业背后的竞争力，“巨人集团”曾凭借“巨人汉卡”在我国计算机行业史上写下辉煌的一笔，然而1997年初，许多新闻媒体纷纷以大量篇幅报道“巨人集团”已陷入困境。究其根源，在于其管理层在实施多样化战略的同时，单纯地将企业视为不同业务的组合，使得企业竞争优势缺乏持续性。与之形成鲜明对比的是日本Honda公司的发展历程，50年代初，Honda公司还只是一个生产50cc摩托车引擎的中等规模的制造商，而今，Honda已成为世界汽车工业一名令人不可忽视的强有力的竞争者，并对长期占据汽车产业主导地位的美国通用公司和福特公司发起了挑战。Honda的成功在于在企业的经营发展中，一直坚持他们的一种理念：即将企业的竞争优势建立在核心能力的基础上。因此它们在实施多样化经营战略时，坚持把重点放在核心能力的培养和提高上，不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。现在市场变化越来越快，新的目标市场的捕捉机会常常一瞬即逝，而拥有核心能力的企业却能熟练地发现新市场，快速进入正在出现的新兴市场，并能影响原来市场上消费者的选择风格。可以说核心能力是经济竞争中的重炮弹。能产生新的有竞争力产品的技能有些是根植于企业内部的，这些资源无法从外部资源租来，也不能由供给关系产生。依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力产品，但一般说来这对