万科施工管理制度

施工管理制度1、地盘总体施工工作程序2.工程管理部工作职责3.项目经理部的架构与建制4．项目经理部工程管理程序5.工程招投标工作管理制度6.工程管理部工地检查制度7．项目经理部合同管理制度8.工程施工组织设计审查制度9.施工图纸会审管理制度10.工程质量控制及管理办法11．工程进度控制及管理办法12.材料设备采购管理制度13．项目经理部文档管理制度14.住宅交付使用标准规定15文明工地标识标准16.工程技术咨询管理制度17.项目管理控制表单18．设计变更和工程签证管理程序一、地盘总体施工工作程序1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。4、程序（1）进度：①各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。②主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。（2）成本控制：①土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。②四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。③绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。④围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。⑤道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。（3）质量控制：①现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：Ⅰ在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。Ⅱ对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。②工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。（4）隐蔽工程控制：①隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。②隐蔽工程检查标准：《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。③隐蔽工程的检查：Ⅰ主管工程师应经常检查隐蔽工程施工情况，对异常情况及时作出处理，并在管道隐蔽工程验收记录中做好处理记录。Ⅱ当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量标准及检验方法按4.4.2执行。（5）工程验收：①工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。②填写《道路工程检查表》、《排水工程检查表》，发现不合格品，应按《不合格品的控制程序》进行处理。（6）质量回访：①工程移交物业后，工程部主管工程师三个月一次到水电维修处回访。②工程部主管工程师就常见工程质量问题作出总结，在以后工程中加以重点控制。5、相关文件：《室外排水工程规范》《电气装置工程施工及验收规范》《采暖与卫生工程施工及验收规范》《道路工程规范》设计部提供的设计图纸二、工程管理部工作职责1、部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。2、基本职责（1）项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控。（2）材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。（3）技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。3、部门经理岗位职责（1）.确定部门的组织构架，规定下属的工作范围及管理、监理职能；（2）.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高；（3）.通过与其他部门的协调，安排本部门的工作或本部门与其他部门或单位的活动；（4）.组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告；（5）.对本部门的工作承担责任；（6）.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；（7）.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；（8）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（9）.检查各项目管理部工程进度，采取有效的管理措施，以确保公司的最佳赢利程度，并使工程符合合同规定的质量标准。4、项目管理工程师岗位职责（1）.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。（2）.根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告；（3）.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；（4）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（5）.跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；5、材料管理工程师岗位职责（1）.负责编制和完善甲供材料管理程序文件；（2）.建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征＼应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；（3）.积极推行“住宅联盟”建材采购网上交易新举措，扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。（4）.建立《合格供应商名册》一览表，保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充；（5）.制定甲供材料招标文件标准文本＼评标标准＼相关表单；（6）.编制甲供材料《入围资格》、《供应商考察＼考评＼评定标准》，作为合格供应商考察和评定工作的依据；（7）.组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；（8）.编制甲供材料现场检验和验收指导书，并分发各项目部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用材料质量；（9）.编制《甲供材料供货进度，质量执行情况统计表》和《供应商合同履行综合考评表》，并分发各项目部备案，作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行情况的依据；（10）.定期收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告；（11）.积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；（12）.工程竣工，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写《合格供应商评审表》，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。6、技术管理工程师岗位职责（1）.与集团设计工程部接口，获取建筑工程技术信息；（2）.收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报，组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求；（3）.制订培训计划，积极推广使用先进技术和科学管理方法；（4）.在扩初设计开始前向设计院提供结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计要求；（5）.对于结构体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作；（6）.审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（7）.与设计院、成本管理部密切配合，解决施工过程中的图纸变更问题；（8）.建立可为项目服务的外围专家组；（9）.组织与同行业项目管理方面的信息交流。三、项目经理部工程管理程序1．项目管理（1）招标管理工作流程项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事宜（2）工程管理①进度管理要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。要求各项目部提供每周例会会议纪要。每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。②质量管理做好与技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。参加各项目部施工图纸会审会议。对施工中遇到的难题提供技术支持。不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。审批项目部提交的施工组织设计。不定期检查各分部分项工程实际操作是否与施工组织设计一致。每月初至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等）并提出整改通知。每月下旬至项目部进行复查。每月初至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。每月下旬进行复查。及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。在公司内部组织各项目部相互学习。定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白玉兰工程为主）。③安全文明施工管理定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。组织公司内部的双向交流。每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。每月底进行复查。2．技术管理工作流程（1）、扩初、施工图阶段（2）、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（7－10天）组织扩初审图（7－10天）意见反馈、交换（2－3天）施工图设计（3）、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（2－3天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（5－7天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与3．材料管理工作流程设计部工程管理部审算部、项目经理部性能认定市场及应用情况认定建筑认定供应商及产品资料YN符合要求内部审批工程、设计、审算、项目部认定意见供应商及产品评估供应商承诺及其它服务供应商参加产品投标公司领导审批纳入合格供应