产业价值链(成本分析)

童梦无忧网试管婴儿论坛端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。产业价值链(成本分析)成本优势成本领导策略略策化异差成本特性的分析架构形成相对成本地位的要素企业如何持续成本优势或如何降低成本劣势成本分析的基本工具价值鍊–界定分析成本所需的价值鍊–建立成本,资产与价值鍊的关联成本驱动因素与竞争者的成本比较评估竞争对手的相对成本地位建立能够持续的成本优势分析成本地位过程中常见的错误全面性观点了解成本特性找出持续成本优势的方法有助於竞争策略优势的建立Thevaluechainandcostanalysis有意义的成本分析,必需分别检查这些价值活动的成本,而不是将企业的所有成本视为一体.Definingthevaluechainforcostanalysis企业的基本设施人力资源管理技术发展利出产资本后勤作业资本业本进料生货后勤行销与销售务服润分解价值鍊应有的结果价值活动所显现的成本规模与成长状况价值活动的成本特性相同价值活动中竞争者的差异Firstcutanalysisofcosts制作如图3-1的图表(p68)制作如图3的图表(透过成本的分摊,你将可看出采购作业成本较想像中的高很多将价值活动区分为直接,间接,品质管制三类,也有重大发现Costbehavior成本特性与一连串影响成本的结构因素有关,此结构因素即为成本驱动因素关,此结构因素即为成本驱动因素成本驱动因素间具互动关系,交互影响决定企业的成本地位企业的相对成本地位是基於它与重要成本驱动因素的对应关系Costdrivers1/10drivers1/10Economiesordiseconomiesofscale规模经济的成因以与众不同而且更有效率的生产方式以庞大的销售量,分摊无形成本的能力活动规模扩大,基本设施成长比例趋缓规模经济与提高产能使用率提高产能使用率:提高产能使用率:将现有人力,设备的固定成本等,分摊到更大的生产量上经济规模:经济规模:在产能完全利用情况下,大规模活动会更有效率规模指标(measure规模指标(measureofscale)EX:研发EX:适当的规模指标为全球或全国性规模EX:运输业EX:适当的规模指标为地区规模,地方性规模或单一客户规模Costdrivers2/10drivers2/10Learningandspillovers学习会提升效率,价值活动的成本也随时间下降经由供应商,顾问,离职员工,产品的逆向工程,学习成果将外溢到其他同业Costdrivers3/10drivers3/10Patternofcapacityutilization当一项价值活动有实质的固定成本,这项活动的成本就会受到产能使用率影响整个周期的产能使用型态才是正确的成本趋动因素Costdrivers4/10drivers4/10Linkages鍊结包含–价值鍊的内部鍊结–与供应商,通路商价值鍊的垂直鍊结鍊结创造了降低所有被鍊结活动整体成本的机会Costdrivers5/10drivers5/10Interrelationships有形的交互关系事业体旗下的各部门因共用行销和通路而获益无形的交互关系某部门营运过程中所获得的专业技能,协助其他事业部达到相同的结果同时符合规济规模与学习效果Costdrivers6/10drivers6/10Integration价值活动的垂直整合可以减少运用外界市场的成本但有时分散可能更为合理但有时分散可能更为合理Costdrivers7/10drivers7/10Timing先进者优势–成为主要品牌,高知名度–具有高度市场占有率……追随者优势–学习效果–低风险……Costdrivers8/10drivers8/10Discretionarypoliciesindependentofotherdrivers的成本政策通常是差异化策略中的核心因素企业所选择的政策也将影响到价值活动Costdrivers9/10drivers9/10Locations价值活动所在的地点价值活动之间的相对地理位置–生产地导向或市场导向–多国公司或跨国公司–生产程序中各部门的位置–库存商品的放置……Costdrivers10/10drivers10/10Institutionalfactors社会制度因素包括–––––––政府法规奖励投资条例其他财税诱因工会活动关税课税当地法规特色Diagnosingcostdrivers资产与作业成本的成本驱动因素相同成本是好几项驱动因素互动的结果量化驱动因素与价值活动成本有助评估Interactionamongdrivers驱动因素间彼此互相增强–EX:整合有助於规模经济EX:–EX:交互关系有助於规模经济/学习EX:透过协调可达最低成本驱动因素间彼此互相抵消/牵制–规模经济造成不利的地点透过最佳化以达最低成本Identifyingcostdrivers找出成本驱动因素并不容易,可透过检查经济基本面检查企业内部的营运经验请教专家比较和竞争对手在同一项价值活动上的成本采购项目的成本形成采购成本的因素–单位成本–在价值活动中的使用率–透过鍊结对其他活动产生的间接影响采购资讯建立所有采购的相关资讯–将采购项目加以分类–作业项目/采购资产–定期采购/不定期采购标示采购的决策单位记录采购项目的供应商/各家供应商的采购比例采购项目的成本驱动因子采购项目的成本特性==成本驱动因子+企业&==成本驱动因子+企业&供应商间的议价关系为降低总成本,要与供应商间链结发挥链结作用的前提==企业&供应商有效沟通供应商的成本特性与采购项目成本依供应商之成本特性来决定是否以大量采购来降低成本供应商之成本特性来决定是否以大量采购大量采购来降低成本了解供应商成本特性之好处:使企业能建立更理想的采购政策有助於确认并运用供应商链结产业区段的成本特性留意产业区段之成本特性,才能做正确的定价成本分析是划分区段的基础要件区段成本分析的起点--了解不同产业区段在价值活动上的差异企业应对以下三项做成本分析:-价值链具有明显差异-显然具有不同成本驱动因素-成本的分摊程序有问题分析产业区段成本特性的程序1.先确认产业区段的价值链2.分摊归属成本和资产3.决定每项价值活动的成本驱动因素动态成本企业价值活动的成本,有随著时间改变所生的变动的特性,谓之动态成本分析动态成本可使企业预测其价值活动的成本驱动因素如何变化.而能洞悉动态成本的企业,较能预测变化并做迅速反应,进而得到成本优势.动态成本动态成本起源於:-产业实质成长-不同的规模敏感度-不同的学习速度-技术变革的差异-相对通货膨胀的成本-老化-市场调整动态成本改变产业结构及成本地位.动态成本改变产业结构及成本地位.若能提早辨认动态成本,若能提早辨认动态成本,将使企业掌握住对未来的价值活动,成本地位影响大,成本地位影响大,但目前仍未被重视的价值活动,进而取得重要的成本优势.进而取得重要的成本优势.成本优势何时拥有成本优势?何时拥有成本优势?当企业所有价值活动之累计成本竞者者如何判断成本优势是否具策略价值～视其持续力而定企业的成本地位反应在:1.与竞争者价值链组合的比较1.与竞争者价值链组合的比较2.每项价值活动成本驱动因子之相对地位2.每项价值活动成本驱动因子之相对地位判断竞争对手的相对成本STEP1==标出竞争者的价值链,及价值活动如标出竞争者的价值链,何在价值链中运作获得成本优势一.控制成本驱动因子二.重新规价值链一.控制成本驱动因子~企业只要比竞争者更有效控制成本驱动因子,即企业只要比竞争者更有效控制成本驱动因子,可形成企业的成本优势企业常用控制成本驱动因子的作法:1.控制规模2.控制学习期3.控制产能使用率4.控制链结5.控制交亘关系6.控制整合7.控制时机8.控制企业自订的政策9.控制地点10.控制社会制度因素11.采购和成本优势一.控制成本驱动因子~(1)控制规模~(1)控制规模获得最适规模对有规模敏感性的价值活动,订出强化规模经对有规模敏感性的价值活动,济的政策在对企业最有利的方面发展规模经济在企业拥有优势的价值活动上强调规模经济一.控制成本驱动因子(2)控制学习期(2)控制学习期管理学习曲线使学习成果专属化方法--逆向整合以保障专属知识方法--逆向整合以保障专属知识--控制员工传递资讯之形式--控制员工传递资讯之形式--留住重要员工--留住重要员工--在雇用契约中严格限制不得泄漏公司机密--在雇用契约中严格限制不得泄漏公司机密向对手学习一.控制成本驱动因子(3)产能使用率的控制(3)产能使用率的控制均衡产量ex.淡季促销.扩充较无周期性的产品.选需求较稳定淡季促销.扩充较无周期性的产品.的客户.客户.让竞争者经营变动较大的产业区段减少产量变动的不利后果一.控制成本驱动因子(4)控制链结(4)控制链结利用价值链中的成本链结与供应商和通路厂商合作利用垂直链结-透过个别价值链的协调与共同最佳化分别获取利益的可能一.控制成本驱动因子(5)交亘关系的控制(5)交亘关系的控制-适当的活动分享-移转管理相同活动的专业技能(6)控制整合(6)控制整合-有系统的检查整合与分散的可能性(7)控制时机(7)控制时机-利用率先行动或观望的优势-找出商业周期中的采购时机一.控制成本驱动因子(8)控制企业自订的政策(8)控制企业自订的政策-修改既昂贵又无法建立差异化的政策-投资於使成本驱动因子对企业有利的技术ex:发展低成本制程技术.自动化设备.ex:发展低成本制程技术.自动化设备.低成本产品设计-避免累赘(9)控制地点(9)控制地点-地点最佳化一.控制成本驱动因子(10)控制社会制度因素(10)控制社会制度因素-社会制度绝非既定的条件(11)采购和成本优势(11)采购和成本优势-使采购项目的规格更符合需求-透过采购政策增加议价能力透过采购政策增加议价能力-选择适当的供应商并管理它们的成本二.重新规划价值链重新规划价值链的途径:重新规划价值链的途径:-不同的制造流程-不同的自动化型态-直接销售而非依赖中间商-新的销售通路-新材料-向上与向下垂直整合的重大差异-改变厂房设备和客户及供应商的相对地点-新的广告媒体二.重新规划价值链重新规划价值链之所以可建立成本优是由於:-企业可重建基础成本结构-企业可藉著发挥一己之长,改变竞争基础企业可藉著发挥一己之长,在企业无法独自重规划价值链时,仍可藉著联在企业无法独自重规划价值链时,仍可藉著联合.与其他企业间协议的方式,达成重新规划与其他企业间协议的方式,价值链的目标重新规划下游透过焦点化产生成本优势焦点化策略亦是建立成本优势的一种方法当企业全部心力贯注在某个精心挑选的产业区段时,成本会显著降低.成本会显著降低.采用与众不同以目标客户为基础量身定做的价值链成本优势的持续力要实现成本领导策略,须发展能形成成本要实现成本领导策略,优势并有持续力之来源当竞争者无法模仿时,企业的成本优势便当竞争者无法模仿时,可持续下去.可持续下去.有持续力的成本驱动因素如:有持续力的成本驱动因素如:-规模.交亘关系.链结.学习效应.选择造专利规模.交亘关系.链结.学习效应.产品或制程技术的政策.时机.整合.产品或制程技术的政策.时机.整合.重新规划价值链.价值链.成本优势与执行成本领导策略的成功关键在於:厂商是否有成本领导策略的成功关键在於:能力将该策略落实在日常活动中!能力将该策略落实在日常活动中!改善相对成本地位的关键不在於大幅变更策略,而在於是否用心进行管理工作.而在於是否用心进行管理工作.成本领导策略的陷阱只著眼於制造活动之成本漠视采购忽略间接或小规模的活动对成本驱动因素的错误观点错失对链结的利用相亘冲突的成本削减无心的交叉补贴仅关泣於高出应有成本部份损害差异化策略性成本分析的步骤1.辨识适当价值链并把成本和资产配置进去辨识适当价值链,并把成本和资产配置进去2.诊断价值活动之成本驱动因子并了解其如何亘动诊断价值活动之成本驱动因子,并了解其如何亘动诊断价值活动之成本驱动因子3.辨识竞争者的价值链决定竞争者的相对成本及其成