国际化经营中的几个问题

1卢东斌国际化经营中的几个问题2一、中外企业的国际化视觉（一）中国企业的国际化1.走出去图什么？2.要做中国犹太人?3.靠什么走国际化经营之路?34（二）美国惠普公司国际化1.惠普的POM(ProcessOfManagement)起源2.POM的实质3.POM的内容4.POM的启示5（三）对经营与管理的反思衡量目标手段经营管理效益效率功能职能结果过程6二、“国际化经营”准备（一）想想我们没开拓的市场……－阿根廷马丁加西亚岛中国竹文化村开发项目建议书7中国对竹子的开发利用有数千年的历史，形成了具有东方色彩的竹文化，竹子在中国人的手中被加工成工艺品、竹楼，竹子的嫩牙——竹笋可食用，各种形态各异的竹子可用于观赏。中国传统的竹文化是形成中国古老文明的一个重要组成部分。阿根廷地大物博，土地肥沃，气候很适合竹子的生长，但对竹子的种植、加工、使用的方法和知识相对较弱。马丁加西亚岛的中国村为中国传统的竹文化引入阿根廷提供了条件。我们在对马丁加西亚岛进行了初步了解后认为：可将马丁加西亚岛作为中国竹文化引进窗口，投资于“马丁加西亚岛中国竹文化村开发项目”。8一、项目开发计划：l、开发内容：A、根据马丁加西亚岛的自然地理条件引入几种中国特有的竹种。在马丁加西亚岛的零星荒地上种植，每一块荒地种植一种或几种竹子，使其一方面具有观赏价值，另一方面为研究提供条件。B、竹制品的加工在种植的竹子具备开采条件后，将竹子加工成工艺品、家具、竹楼等竹制品。竹制品的加工可为研究竹制品在阿根廷的经济用途提供依据。竹制品的加工过程也可成为旅游观光的一项内容，中国的竹加工的过程具有一定的观赏性。将竹笋加工成食品供游客食用，使阿根廷人体验独特的东方饮食文化。C、建造竹楼。在建筑用竹成熟后(或从其他地方运来)，用竹子建造竹楼，风格可采用傣家竹楼或其他民族的建筑形式。竹楼建造在竹林中，内部配备竹家具(竹桌、竹椅、竹床等)，为游客提供具有东方民族特色的度假场所。计划建造20栋各具特色的竹楼。D、中国竹研究中心研究竹子在阿根廷的生长、繁衍、经济用途等与竹有关的课题，并指导在马丁加西亚岛竹文化村的种植、竹制品的加工、竹楼的建造等。9二、项目开发目的：l、在阿根廷引进中国竹文化，了解中国的古老文明。2、进行竹子研究。研究各种竹子在阿根廷的生长、繁衍等情况，为阿根廷今后开发利用竹子提供依据。3、丰富马丁加西亚岛的旅游资源。中国竹文化村建成后，将形成独具东方色彩的竹文化旅游景点，可极大地丰富马丁加西亚岛的旅游资源，吸引更多的游客上岛观光游览。4、以马丁加西亚岛的中国村项目为窗口，加深我们与阿根廷政府、企业的相互了解，为今后的合作提供条件。10三、项目投资计划：(初步)l、我们计划以20年为投资期，第l—4年派出15人(其中竹专家1人，竹工艺师4人，种竹工人10人)；第5—20年，增派10人(主要为服务人员)。2、中国村建设计划：第1—3年，主要进行竹园的种植，将引进的数十种竹子种植在马丁加西亚岛上的各片荒地上。第4年，进行竹楼的建造，观光型竹加工场地的建造。第5—25年，对马丁加西亚岛中国竹文化村全面开发旅游、餐饮、工艺品等。11四、投资分析1、拟投资109．5万美元(10年)，其中：A、前期费用75000美元(含15人的出国人员费用、登记注册费等)B、竹种引种费用2000美元／种*60种=120000美元(包括竹种、国内外运输、保险、关税、商检等)C、土地开发投资(10年)100000美元D、人工费用80000美元10年共960000美元E、每年运转费用30000美元(房屋维护、液化气、工具、差旅费等)10年共360000美元F、贷款利息30000美元／年10年共360000美元合计109．5万美元122、项目收益：从第3年开始A、中国竹文化村建成后可增加门票收入：(以每人增加5美元计)30000人／年*5美元=150000美元B、每年的竹制品收入约：30000美元C、竹楼出租收入：20美元／天*20栋*365天*30％上客率约43000美元／年小计22．3万美元7年累积156万美元3、投资的现金流量分析：由于前十年基本处于盈亏平衡状态，因此，合作期至少在20年以上。13五、社会效益分析我们将中国的竹文化引入阿根廷，必将加深中阿两国人民的相互了解，增加友谊。中国古老灿烂的文化与阿根廷的传统文化相结合，也必将产生新的成果。我们将竹研究和加工引入阿根廷，为阿根廷人更深入地了解竹子的种植方法、加工方法、观赏价值，为阿根廷人更好地开发利用竹资源提供帮助。14六、希望阿根廷马丁加西亚岛方面提供的帮助由于阿根廷马丁加西亚岛中国竹文化村开发项目投入较大，投资回收周期长，北京加世达公司希望阿根廷马丁加西亚岛方面提供以下帮助1、以较低的价格将马丁加西亚岛中国村的土地租给北京加世达公司，租期在25年以上。2、在马丁加西亚岛中国竹文化村建成后(约3年)，将旅游门票提高5美元，并协助北京加世达公司与当地旅游公司处理好关系，将门票收入按比例及时转交给中国竹文化村。3、给予马丁加西亚岛中国竹文化村工作人员移民指标4、在马丁加西亚岛中国竹文化村的注册登记等工商管理方面给予方便。15（二）接到项目推介书，应考虑什么？1.了解背景资料－介绍CBI计划、阿根挺基本情况162.理清战略思路－您的优势是什么?可从所有权、区位、内部化角度思考－您的劣势是什么？－机会与威胁是什么？173.判断做为老总应考虑的事情－研究开发战略－租赁系统的开发－流通配送中心－市场导向生产系统开发－技术合作的推进－技术标准的确立184.研究市场－熟悉市场界定方法195.该部署可行性研究了－国外投资可行性研究核对清单206.您应把握哪几个关键点?－与著名指挥家的对话得到的启示调查与分析不同意见的协调与统一21三、确认国际化经营的方式与时机（一）可考虑的方式及比较22出口能够实现区位经济较高的运输成本、贸易壁垒和经验曲线经济与当地销售代理的摩檫许可开发成本和风险低缺乏对技术的控制、无法实现区位经济和经验曲线经济、无法对业务进行全球战略协调特许专营开发成本和风险低无法对质量进行控制、无法进行全球战略协调优点缺点交钥匙工程在外国直接投资受影响的国家可从培养较高效率的竞争对手工艺技术上受到收益无法长期占领市场合资企业可以获得合资伙伴的支持、分摊无法对技术控制、无法进行全球战略协调成本和风险、政治上易被接受无法实现区位经济和经验曲线经济独资子公司能够保护技术、能够实行全球战略较高的成本和风险能够实现区位经济和经验曲线经济23（二）香港老板在大陆投资的经历24四、跟上国际商务活动的新潮流1.国际商务活动的新潮流－战略联盟战略联盟－指潜在和实际得到竞争者之间所签订的合作协议。战略联盟表现－正式的合资企业252.案例分析－从台湾第一代笔记本电脑成功看战略联盟263.战略联盟运作步骤决定好所处连接价值链选择合作伙伴伙伴可以接受吗?选择联盟类型协议谈判建立组织建立信任和承诺评价业绩达到战略目标了吗开始结束结束联盟或检查并改正执行情况继续或更多介入是是否否27A公司研究与开发投入后勤原材料供应与采购运营、生产装配与设施运营营销与销售促进与渠道联系产出后勤/交货服务、修理研究与开发投入后勤原材料供应与采购运营、生产装配与设施运营营销与销售促进与渠道联系产出后勤/交货服务、修理B公司R&D供应/生产运营生产/营销营销交货第一步:如何连接价值链?28-需求战略互补-依据互补技能-需求具有相当管理风格的公司-能够带来“适当”程度的相互依赖的伙伴-避免:抛锚“伙伴”-警惕“象-蚁”复合体第二步:如何选择伙伴?29第三步:如何选择联盟类型?联盟类型参与程度解散难易对竞争者的清晰度是否要合同法律实体非正式的国通常参与范围容易,任何通常竞争对手否无际合作联盟和时间有限,是一方可轻易不清楚一种便利结合解散正式的国际更深入的参与在合同到期常通过商务出是无合作联盟要求交换所有者以前由于公司版物中的声明对公司的知识和资源的法律责任和竞争者有一定了解作出的资源承诺但细节是保密的较难解散国际合资深入参与要求由于公司投入由于公司是独是是，独立企业交换财务、所大量资源并对立的法律实体的公司有者公司知识独立的法律实双方情况都很和管理资源体有所有权，清楚。很难解散30第四步:如何协商、达成协议？对双方而言联盟生产什么产品和提供什么服务新联盟的住所协议的遵守遵循哪一国法律每一个合作方的基本责任是什么，包括哪一家公司提供生产技术、工厂地点、员工培训等各方管理人员的贡献是什么其他员工的贡献是什么如何区分特许经营使用费和利润应该如何控制公司如何组织公司谁拥有新公司开发的新产品或技术战略联盟的产品卖给谁，卖到什么地方需要联盟前的协议吗联盟如何解散主要对选择方新的合资企业的名称是什么双方的权益贡献是什么合资企业董事会的构成如何31第五步:如何进行战略联盟的组织设计（1）决策控制（2）管理结构（3）选择联盟管理结构32第六步:如何进行战略联盟中的人力资源管理战略联盟中人力资源管理因素人力资源管理规划培训和发展沟通战略意图培训跨文化能力采取长期动态的方式保证包括所有合伙公司的培训在国际合资企业中的职业生涯结构配备人员考核和奖励给配置决策以时间考核要基于长期目标为联盟提供高素质人员构成战略目标激励-学习或利润不要依赖合伙公司配置人员将奖励与全球战略挂钩33第七步:如何建立与维持信任和承诺-认真寻求战略伙伴-掌握自己的战略目标和合作伙伴的战略目标-寻求双嬴的结局-稳步发展-投资于跨文化培训-投资于直接沟通34第八步:如何评估国际战略联盟绩效管理过程组织学习良好的合作伙伴关系-没有冲突或和睦相处了解新市场很高的员工士气学习新技术满足社会责任目标开发新的管理方法人力资源开发开发创新技术与当地政府打交道带来其他的潜在机会顾客满意程度促进其他产品的销售竞争力财务扩大市场份额投资回报率影响竞争对手(阻止在一个国家立足)资产回报率营销总销售额评估标准35五、国际化经营中的人才1.对人才的要求2.关于人才的几个问题－怎样选拔人才？－怎样留住人才？－跳槽与影响？－人才的身价？－肥猫不抓耗子怎么办？36六、综合案例分析“低调”运作“高调”回应——东北恒利公司跨国并购案例〔摘要〕我国企业“走出去”面临巨大的舆论压力和竞争压力。通过恒利公司跨国并购案例及其分析，我们强调要取得跨国并购成功，必须抓住尽职调查、谈判合同、成交价格三个焦点，处理好高水平专业化团队、将内外压力变成一股合力、人心所向三个关键问题，做到“低调”运作，“高调”回应。37一、引言：自从我国提出“走出去”战略以来，企业跨国并购越来越受到人们的关注。海内外的舆论压力更给人们带来了种种迷团。为什么中海油并购尤尼科比起雪佛兰165亿美元的竞价相比，有20亿美元的优势，却最终被迫退出竞争？为什么联想并购IBM个人电脑业务，却被以为“蛇吞象”？麦肯锡公司的咨询师还声称，“中国企业发起的并购中有70%都以失败告终。”那么，是国际市场游戏规则发生了变化，还是中国企业的运作出了问题呢？有人说，中国企业跨国并购必须绕过舆论障碍；也有人说，中国企业“练好了内功”再走出去还来得及。各种说法不一而足，见人见智。38二、个案及其分析（一）恒利公司收购海狮公司背景是什么情结使得两家公司走到一起来的呢？从哈尔滨恒利公司看源于切腹之痛——国际化生存和发展的压力。从德国海狮公司情况看源于心头之患——起死回生却乏回天之术。39（二）恒利公司收购海狮公司的焦点1.尽职调查2.谈判合同3.成交价格40（三）恒利公司收购海狮公司的关键一是高水平专业化团队的支撑。二是内外合力，上下配合，形成高效率的决策和运作机制。三是得道多助，人心所向。41三、结论（一）我国企业并购走向跨国经营是大有可为的。（二）跨国并购的成功重在将内外压力变成内外合力，协同作战。（三）并购谈判成功，并不意味着整个并购成功，有很长的路要走。42谢谢大家