以价值流为中心的绩效管理(1)

林健安①(企管培训资料下载)企业到底怎么了？工作效益低下；组织僵化，缺乏柔性；机构臃肿，人浮于事；忽视顾客满意；成本飞升，利润趋零；SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)传统的竞争观念SPL版权严禁复制sample30/3/2001市场以市场为导向，市场越大越好。以市场为中心，销售量越大越好。无利润区对外降低价格对内降低成本(企管培训资料下载)传统的竞争观念SPL版权严禁复制sample30/3/2001市场产品价格低，市场就做得大。市场做得大，产品就销售的多。经济黑洞资金的投入，增加的仅是产量和市场面积(企管培训资料下载)落后的管理结构SPL版权严禁复制sample30/3/2001总经理(企管培训资料下载)发展的社会经济SPL版权严禁复制sample30/3/2001②(企管培训资料下载)解决什么问题（1）质量改进100%；质量是企业的生命力所在，以价值流为中心的绩效管理与全面质量管理不是一对矛盾，而是共生的利益共同体，没有100%的质量改进，就不可能有100%的绩效管理。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)解决什么问题（2）成本降低20——40%；通过系统价值流的再建，工作交接时间的缩短，员工积极性的提高等的改变，对成本的改变也是惊人的。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)解决什么问题（3）生产周期缩短30——60%；以价值流为中心的绩效管理的核心是提高企业生产力水平，而提高生产力水平的要诀是价值流再建。通过价值流再建，有效产能得到提升，成本逐步下降，岗位趋于平衡，效率得到提高，使生产周期大大缩短。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)解决什么问题（4）市场竞争力提高20%——40%；质量100%的改善，生产周期的缩短，提升了服务标准和质量，成本降低提升了价格的竞争力，使企业的市场竞争力得到提升。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)解决什么问题（5）员工满意度100%。由于上述诸因素的变化，促进了企业的发展，提供了更多的就业机会，创造了健康的企业文化，员工对企业的满意度得到提升。SPL版权严禁复制sample30/3/2001③(企管培训资料下载)企业愿景所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)愿景的盈利性企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)愿景的共认性一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)建立愿景1：选择正确顾客模型需求、顾客偏好、盈利潜力、资产密集度等是决定一个企业是否盈利的关键因素。其中，顾客偏好生命周期决定了企业价值转移的时间、方向与速度。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)案例:以偏好为中心的模型研究SPL版权严禁复制sample30/3/2001整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展(企管培训资料下载)建立愿景2：如何为顾客增加价值必须准确地知道如何为你的顾客创造价值的同时为企业带来高额的利润，否则，它将带有致命的缺陷。这就需要为企业设计一个或多个盈利模型。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)案例：满足客户偏好SPL版权严禁复制sample30/3/2001研究设计伴膜生产伴膜销售临床手术跟踪检查(企管培训资料下载)建立愿景3：保护你的价值企业设计的要素是战略控制，战略控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。设计战略控制模型，要考虑到经营策略生命周期和产品生命周期这两个因素。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)案例：健诺心康的控制模型SPL版权严禁复制sample30/3/2001瓣膜健诺心康产业心脏病患者供应商(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)SPL版权严禁复制sample30/3/200110建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱(企管培训资料下载)建立愿景4：为满足顾客设计业务只有设计的业务，没有固定的行业。优秀的企业设计应为企业带来高的销售利润率、利润增长率、资产效率和高的战略控制力度。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)案例：健诺心康的业务设计SPL版权严禁复制sample30/3/2001健诺心康产业模范医院特许经营管理中心商业资产管理中心(企管培训资料下载)价值战略设计四要素SPL版权严禁复制sample30/3/2001战略客户模型价值获取业务范围战略控制(企管培训资料下载)价值战略观SPL版权严禁复制sample30/3/2001坚持以客户为中心的战略设计。坚持以利润为中心的战略控制。④(企管培训资料下载)价值流与顾客是不可分离的，价值流的目标就是使顾客满意。能够满足顾客，特别是能够满足顾客的偏好，就形成了一个企业的核心价值。只有与核心价值连接的价值流才是最优秀的价值流。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)红星汽车改装厂的旧流程SPL版权严禁复制sample30/3/2001计划处设计处采购处机加处装配处销售处售后服务顾客满意度(企管培训资料下载)红星汽车改装厂的旧流程SPL版权严禁复制sample30/3/2001计划处设计处采购处机加处装配处销售处售后服务(企管培训资料下载)红星汽车改装厂再建后的价值流SPL版权严禁复制sample30/3/2001客户偏好设计研究事业部汽车改装事业部客户满意度核心价值：让客户自己设计汽车价值流：满足客户的偏好⑤(企管培训资料下载)价值流管理的衡量指标SPL版权严禁复制sample30/3/2001□产能是否提升；□库存是否平衡；□费用是否降低。计划采购生产销售服务(企管培训资料下载)价值流管理三角形SPL版权严禁复制sample30/3/2001有效产能就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。重要的是透过销售，而不是生产。库存——整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。费用——系统为了把存货转为有效产出而花的钱。(企管培训资料下载)衡量指标的关联性价值流的衡量指标看起来简单，但十分精确。定义模糊的衡量指标不仅没用，而且还会产生不好的影响。要想改变一个指标，至少必须修改另外一个指标。SPL版权严禁复制sample30/3/2001(企管培训资料下载)价值流管理的要义价值流管理的要义是把眼光放在整个组织