南开大学王迎军-竞争战略培训

竞争战略南开大学国际企业管理系王迎军战略管理本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型第一节竞争战略的本质一、竞争战略的涵义二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。战略的基本界定•公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。•采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。•战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。•战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。竞争优势的涵义•企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。•竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。战略定位的重要性•经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争–快速弹性的反应–标杆瞄准以达到最佳业绩–大量资源外取以达成效率–培育核心能力•曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的–导致相互破坏性的竞争–在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分•运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；•组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；•运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动•公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分•当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；•组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；•资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式•广泛的产品特征和类型•精益生产：全面质量管理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）•视雇员为资产•终身雇佣制•高质量和低成本•发达的公司间网络•面向高增长行业的内部多角化投资•与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）•日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。•随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。•经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级•排名1988199219981998年市场份额•1NEC英特尔英特尔16.4•2东芝NECNEC6.0•3日立摩托罗拉摩托罗拉5.0•4摩托罗拉东芝东芝4.4•5德州仪器日立德州仪器4.3•6富士通德州仪器三星3.4•7英特尔富士通日立3.4•8三菱三菱飞利浦3.3•9松下飞利浦ST微电子3.1•10飞利浦松下富士通2.8日本半导体厂商的战略•细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦•二极管•晶体管•整流器•闸流晶体•光声设备•变阻器•CCDs•集成电路•微处理器•门阵•存储设备•太阳能电池•显示设备一点结论•日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。•日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。二、战略是一种取舍•企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。•在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。设限（limit）•如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。•唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。•借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。•有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍•权衡取舍源于三个原因–公司形象或声誉的不一致性；–更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；–最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。竞争战略中的“取舍”•制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？–明确目标顾客–产品特征或服务的范围–核心能力–关键资产–需要自己做或是别人做的工作–保持顾客关系的准则–供应商网络，等等三、战略建立在独特的活动上•竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念•战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验Ikea家具零售商的战略定位•目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人•在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；•与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：–用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息–居室模块设计–备有标准组装配件、包装等仓库–店内婴儿看护–延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位的类型•基于变化的战略定位（Variety-basedpositioning）：提供一个亚系列的产品或服务；–JiffyLube国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；–战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；•基于需求的战略定位（needs-basedpositioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；–需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的•基于接近方式的战略定位（Access-basedpositioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。战略建立在独特的活动上•定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；•无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；•现在来回答什么是战略的问题–战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；–战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；–如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效让战略“动”起来•整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。•第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。•配合（fit）能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。配合的类型•每项活动或功能与总战略的简单一致性•第二种配合是在活动之间加强的时候出现的；•第三种配合是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimizationofeffort）–跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；–更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能配合与可持续性•大量经营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性•一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；•公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。四、重新认识战略•战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动•战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。•什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一个概括的定律，是集中深化某一个战略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色和服务。活动的配合•定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；•西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强•配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面重新发现战略选择的失败为什么众多公司没有战略？为什么管理者回避做战略选择？为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？战略选择失败的原因•一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；•管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；•对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。战略选择失败的原因•经营有效性是很诱人的–它是实在的和可行的–它是可见的、可量化的–商务书籍和咨询的泛滥和诱导•存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应•战略选择的风险问题成长的陷阱•成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素•在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势强化战略的成长方式•成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；•那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？–笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷–加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与这种定位