微利时代的企业经营模式（之一）

微利时代的企业经营模式（之一）新形势下，如何把握超越竞争之道，如何应对“创新、价值、全球化”，所有这些都是中国企业必须面对的课题。从2004年底到现在为止，中国的企业不断遇到一些困扰。一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化，如国际环境的变化、原材料供应商的策略调整、终端零售商的改变、基础资源的紧张等。增长的事实导致很多企业拥有了良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对，同时还因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁。所以，我反复强调一个观点：“在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。”在新形势下，如何为心中的不安找出答案，如何把握超越竞争之道，如何应对“创新、价值、全球化”，都成了中国企业必须面对的课题。破解七个不安当整个金融环境改变的时候，很多企业的经营方式并没有同步改变，仍然沿用以前的思考方式运作。所以，在持续成长过程中有七个不安一直困扰着我：一、持续的高增长是否有泡沫？二、能否保持稳定的持续增长？三、是否真的具备大规模作战的系统能力？四、在市场竞争中我们到底靠什么活着？五、我们是否已经具备了国际化的运作水准？六、我们是否形成了有效的服务模式？七、我们的状态、心态和能力能否支撑我们走得更远？第一个不安：持续的高增长是否会有泡沫？2000年左右的时候，很多人关心这样一个问题：中国企业到底是战略强大还是管理强大？国外有两大派的意见：第一派认为中国企业具有核心的战略能力，就是中国人常常说的低成本战略。所以，他们认为中国企业的成功来源于战略成功；而另外一派人认为，中国企业的成功是来源于管理成功，比如说他们能够让很多人在一个共同的平台工作。事实真的是这样吗？若要判断企业是否有能力，我们需要明确地回答持续的高增长来源于哪里？•增长来源于市场自然增长?在观察企业增长的过程中，我尤其关注中国家电业的增长。在20年的发展历程中，中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔在2004年成为销售额超过1000亿人民币的企业，美的集团在2007年也突破了700亿人民币。这些都是令人赞叹的增长，可是如果看到家电业市场需求容量的增长，我们也许就没有什么理由太过于乐观了，因为仅仅2006年，全球消费类电子市场规模就达到约8570亿美元，而且数字电视等高端产品呈现“每年增长近两倍”的趋势。如果再看看另外一些企业，我们也许就更清醒了。LG进入中国的第一家企业是1994年成立的，当时三星和LG在中国几乎没有影响力，产品无人知晓，也没有销售渠道，但10年来，他们进步很快，成长则更惊人，三星电子2005年在中国实现销售收入176亿美元，其中中国国内销售98亿美元，出口78亿美元；LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元，其中中国国内销售60亿美元，出口90亿美元。因此，我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最快”，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。•增长来源于原材料持续涨价?很多企业对最近5年来原材料的持续涨价都会感受到压力，但也正是由于原材料的持续涨价，才使得各个产业都有了持续的增长。原材料涨价最大的好处是消费者变“大”，如果你是经理人而不是老板，原材料涨价会让你的业绩变得很漂亮。举个简单的例子，当GDP平均增长达两位数时，行业的增长超过GDP两倍的行业才会存在，一个优秀的企业一定要超过行业平均增长的一倍。有时候我反而感觉到很多企业的增长中，更多的是涨价导致的销售额的变化，而不是用户数的变化。因为增长是没有进一步发展基础的，所以经由价格提升带来的(而不是能力带来的)增长是非常可怕的。•依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？我的第一个不安正是来源于上面这两个问题——是市场自然增长与原材料的持续涨价带动了企业的增长，而并不是我们的企业依靠自身的能力带来增长。或许我这样描述会更为合适一些：是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。所以，我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。我希望中国企业持续增长能来源于以下三点：第一，企业提升顾客的购买能力。企业能力的提升带来的增长是没有泡沫的，因为企业能够提升顾客的购买能力。苹果公司是这方面的典范，它的能力在于让顾客愿意去购买，而且非常喜欢去购买。无论是电脑还是手机，都设计得绝对有创意，有吸引力。假如是由这种能力带来的增长，是没有泡沫的。改革开放初期，中国很多行业对消费者承诺是：我不会给你最好的产品，但是我可以给你一个你买得起的产品。康佳和TCL在最开始的时候能引领消费市场，最重要的原因是生产消费者能买得起的产品。那时，松下的29寸彩电要两万块钱，而康佳和TCL的只要6000块钱。所以企业第一个能力就是一定要提升顾客购买能力，这样带来的增长是没有泡沫的。第二，让行业得到增长。中国很多企业希望成为行业独大，这是错误的理解。任何一个企业如果想真正地发展，就必须要推动行业的进步。我的企业从28亿做到199亿，在市场一再扩大的情况下，我们在全国的市场份额比例没有改变。甚至可以帮助同行去发展，因为根本没有市场空间不够的危险，这种形势下的增长是非常稳健的。所以，通过提升行业的增长来带来的增长是没有泡沫的。第三，提升员工的能力。员工因企业的增长而得到的成长，这种增长有时是出人意料的。例如美的，这两年一直保持着强劲的增长，它的员工能力提升得非常快。他们每个事业部都有一个不会讲中文的外国人，这个人只有一个作用，就是让大家在办公室里必须讲英文。事业部的经理如果通不过考试就不能晋升。所有的基础管理人员每周末都会花一天学英文，学完了再考。这样的企业员工，以其能力可以进入全世界任何一个企业。如果你的增长来源于提升顾客的购买能力，推进行业的增长，提高员工的能力，这样的企业是让人放心的，并且是可以发展的。第二个不安：能否保持稳定的持续增长当我认识到我们企业的高增长，一部分其实是来源于市场的自然增长的时候，第二个不安就随之而来：我们能否保持稳定的持续增长？在经历了20年的高速增长之后，市场在加速淘汰没有能力的企业，同时我们也隐约看到中国企业持续增长能力的脆弱。造成企业不能够稳定持续增长的原因是什么呢？•中国企业的同质化现象严重无论是在国际市场还是在国内市场，中国企业的同质化现象都极为严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异，我们很少看到中国的企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。你的企业跟别的企业到底有什么不同？这是一个非常关键的问题。例如美的，当它决定进入微波炉市场时，第一个对手就是格兰仕。美的若要成功，必须要有策略和战略，所以选择了一个和格兰仕不同的方向。格兰仕做微波炉为什么成功？是因为当时中国人将拥有微波炉看作一个家庭进入现代化的标志，拿来“摆”而不是拿来“用”，所以格兰仕用成本的力量撬动了这个市场并拥有了强大的市场地位。美的从“用”的角度去做研发。“做不一样的事”，结果美的找到了保持稳定、持续增长的要求。•原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素影响企业稳定持续增长的因素很多，关键要明确是企业自身的能力起主导作用，还是外部因素起主导作用。长寿型公司存活的道理非常简单，那就是：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。当然，它们还会拥有各不相同的其他特点，但是这三点是它们的共性，而这三点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响，是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。而现实是，外部因素对企业的影响非常大。《劳动合同法》一改，汇率一变，就会有很多企业陷入困境，更不可能保持稳定的持续增长。要想保持稳定的持续增长，就一定要能够消化变动，而且这个成本是不可预期的。•我们还不具备真正的经营能力中国企业具有规模的能力，具有成本的能力，也具备销售的能力，经营的能力，这些只是企业的生存能力。当一个企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平的时候，企业能够让自己在市场当中存活下来，但这并不意味着企业能够持续增长；只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的价值链。一个真正具备经营能力的企业，一定会在经营上解决好四个问题：第一，顾客价值。能够把顾客价值很好表现出来的企业才会更好发展，如麦当劳很聪明地告诉顾客，我们提供给顾客的价值是儿童的快乐。麦当劳并不强调它是营养食品，它只强调一件事情，就是绝对可靠的质量，除此之外要确保的就是儿童的快乐。这就是顾客价值，也是首要的经营元素。第二，有竞争力的合理的成本。迈克尔•波特的竞争战略第一条就叫做成本竞争，这里的成本竞争不是指低成本，而是总成本领先战略。经营当中第二重要的元素就是成本合理并具有竞争力。第三，有效的规模。企业规模的大小并不是最重要的，存活并保持持续稳定的增长最重要。美国联合饲料公司有78年历史，问他们为什么可以生存78年，对方回答：“因为我们有一万个用户活了78年，所以我们活了78年。”由此可见，规模大小并不重要，最重要的是企业规模是否有效，在给谁在做服务，用户是多少，用户的价值贡献占有率是多少。第四，具有人性关怀的盈利。路易•威登的包很贵，但购买者却趋之若鹜。我问过营业员，为什么那么贵？她回答：“只要花一万块钱买一个包，拎在手上，什么话都不用说，全世界的人就都知道你是又幸福又成功的女性，这贵还是不贵？”她又解释，“产品定价的依据是因为通常购买者是男士，送这样的礼物给女士，女士才会感觉又成功又幸福嘛。”路易•威登的产品给了男士们表达关爱的桥梁，这种定位包含了人性关怀。拥有顾客的价值、有竞争力的合理的成本、有效的规模、人性关怀的盈利这四个元素，企业才具有真正的经营能力，也具备了稳定增长的能力。第三个不安：中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力2005年开始，我深深地感受到了规模竞争的现实残酷性，也更加感受到竞争复杂性的加剧。在这样一个环境中，企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。•我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然有流程、有分工、有协作，这不是系统是管理。真正的系统能力是企业内部的每一块，如研发、制造、销售等，都可以独立面对市场。强调独立面对市场的能力。在中国企业成长的历程中，能看到它们作出的努力，同时也看到它们的每一次进步和发展，但可惜的是，这些进步和发展仅仅是某一个部分的变化，并没有实现系统能力的提升。走到今天，中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段，从10亿到100亿，再到l000亿，所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变，因而对于这样的变化，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。•我们还做不到内部能力市场化什么叫系统？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。我曾经反复提起沃尔玛的案例。处于微利行业的沃尔玛，其成功的原因就是系统能力——全球的采购及高效配送能力、全球的供应链管理、准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。评价一个企业是否具备系统能力，就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。中国的大多数企业目前还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。（待续）