《情境领导》培训总结整理

情境领导阅读本分享课件前，前务必牢记课件内所有方法的使用均建立在“对事不对人”的基础上开始之前请先考虑以下问题：1、一般员工用了多少精力（展示了多少能力）在工作？2、影响员工（或/和组织）绩效的重要影响因素？3、什么是管理和领导？我们组织或团队目前的情况更需要管理还是领导？4、什么是好的领导？5、我们在领导和管理团队中遇到的困惑/问题？领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为；管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。情境领导的三个步骤：1：明确事项——清晰当前需要使用“情境领导”方式去干预的事项；2：诊断现状——从能力及意愿两个维度对当前需要干预被领导者进行判断；3：合适的领导行为——针对被领导者的现状采用适合的领导行为；步骤一：明确事项1：明确事项将事项从以下三个维度进行明确/细分：1、职位、角色或职能2、工作、目标或目的3、活动、行动或环节1：明确事项领导者可以依据下面的标准来选择事项的合适阶段进行干预思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致；被领导者提供的各种形式的反馈；被领导者认为应该采取的行到；被领导者的注意力所在；步骤二：诊断现状2：诊断现状绩效准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度绩效准备度的提示;1、需要“明确工作”；2、关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）3、问题在于“他们是不是。。。。。。？”，而不在于“他们能不能。。。。。。？”4、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应5、不要把“热情”和“能力”相混淆6、不要将缺乏信心误以为是缺乏动机7、增加知识并不保证提升技能8、有能力有意愿并不代表完美步骤三：领导行为领导行为的两个维度：工作行为：即领导者确定工作角色时所给予知道的程度。例如说明该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；关系行为：即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的程度；工作行为的具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等关系行为的具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、认可、表扬等S1S2S3S4情境领导所强调的是在领导过程中的一种角色变换，针对被领导者在不同事项、不同阶段中所表现出来的绩效准备度采用适合的领导风格进行干预，以帮助被领导者有效的达成绩效需求；