斯隆的决策与用人（1）

斯隆在对待发明家凯特灵（CharlesKettering）上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机，其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔·杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此，斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明，在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润8260万美元。斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932年，由于美国经济大萧条，凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特（NicholasDreystadt）闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌。斯隆的这种用人方式，也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时，面对8000人的员工队伍，德雷斯塔特规定，任何一个领班要辞退一名新员工，都得上报经他同意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时，他照例要问这个人的使用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是：“我们不是只雇佣一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”在战时劳动力紧张的情况下，德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了2000名黑人妓女。当有人私下议论时，他会严肃地告诫说：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的尊重。”斯隆为了保证用人的公正，他绝不发展与同事之间的友谊关系，同每个人都保持一种等距离态度。只要是他的朋友，就不能在通用任职。所以，他交往最密切的朋友，是已经离开通用的克莱斯勒（WalterP.Chrysler）。但是，这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束后，斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是，艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。对此，斯隆极为不满，因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提名为国防部长时，斯隆就警告威尔逊说，艾森豪威尔是没有原则的。“不忠于前辈的人，对部属也好不到那里去。”斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。