星巴克：传递顾客服务

星巴克：传递顾客服务2002年中期的一天，星巴克北美区的高级行政副总裁ChristineDay坐在星巴克西雅图总部七层的会议室里，拿起她的第二杯toffeenutlatte。这种手工泡制的饮料——在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面盖上一层抽打的奶油和太妃糖粉——自从它当年引入市场之后已经成为Day每天下午的嗜好。在她等待同事参加会议的时候，她回想着公司最近的业绩。当其它的零售商始终晕眩在911事件后的不景气中时，星巴克仍在享受着它连续第十一年的5％或以上的相对店铺销售增长，借用它的建立者和主席HowardSchultz的话来说就是：“我想我们已经显示了我们接近一个经受萧条考验的产品。”然而，Day最近感觉并不乐观，部分是因为星巴克最近的市场研究发现了一些意想不到的结果。“我们一直以来都为我们的服务感到非常地骄傲，”Day说，“但是数据表明，我们在顾客满意度方面并不总是达到顾客的期望。”考虑到这些，Day和它的同事们已经提出了一个方案，在公司的4500个店铺中每年另外投资4000万美元，这可以使每个店铺平均一周增加相当于20小时的人工。“这个想法是为了改善服务速度进而提高顾客满意度”Day说。两天后，Day负责要向Schultz和星巴克的CEOOrinSmith提出最后的建议，关于公司是否应该推出这个方案。“这个投资相当于将近7美分每股的每股收益（earningspershare,EPS），”Day说。在准备与Schultz和Smith的会面过程中，Day请求她的一个同事帮忙好好想想这个方案的意义。Day指出“真正的问题是，我们相信顾客告诉我们的优秀顾客服务的组成吗？而且如果我们传递了这种顾客服务，我们的销售和利润会受到什么样的影响？”公司背景HowardSchultz将一种商品转变成一种高层次文化现象这个故事已经成为一个传奇。1971年，三个咖啡狂热者GeraldBaldwin、GordonBowker和ZievSiegl在西雅图的PikePlace市场开了一个小咖啡店。这个店专门向一个独爱咖啡者的尼基（niche）市场出售整阿拉伯咖啡豆。1982年，Schultz加入了星巴克的市场营销队伍；稍后，他去了意大利，在那里他开始对米兰的咖啡文化着迷，特别是邻里功夫咖啡馆在意大利人每天的社会生活中所起的作用。回来之后，充满激情的Schultz说服公司在它唯一的西雅图市区商店成立了一家功夫咖啡馆。正如Schultz解释的那样，这家咖啡馆成为他远景设想的原型：这个想法就是建立一个咖啡屋连锁店使它成为美国人的“第三空间”。当时，大多数美国人的生活中有两个场所——家庭和工作。但是，我相信人们需要另一个场所，在那里他们可以放松自己享受生活，或者就仅仅做他们自己。我想象出一个地方可以与家庭和工作分开，一个对不同的人有不同意义的地方。本案例是哈佛商学院案例“Starbucks:DeliveringCustomerService”（9-504-016，2004年2月3日修订）的中文翻译稿，仅供清华大学经济管理学院内部教学使用。清华大学经济管理学院硕士研究生王欢翻译，指导教师陈荣。2几年以后，当星巴克的成立者们同意把公司卖给他时，Schultz抓住了这个机会。Schultz一接管就立即开始开设新店铺。这些店铺出售整咖啡豆和溢价杯装咖啡饮料，主要迎合那些年龄在25到44岁之间富裕的、受过良好教育的、白领主顾。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家这样的店铺并成功地与其它小规模咖啡连锁店竞争，如GloriaJean’sCoffee和Barnie’sCoffee&Tea。同年，Schultz决定将公司上市。据他回忆，很多华尔街类的代表对这个想法感到怀疑：“他们曾说，‘你的意思是，你打算将一纸杯咖啡卖一美元，而且那个意大利的名字没一个美国人可以说出来？在美国没人喝咖啡的时候？而且我可以在当地咖啡店或者多纳圈（油炸圈饼）商店花50美分买一杯咖啡？你在跟我开玩笑吗？’”无视这些怀疑，Schultz努力公开发行筹集了2500万美元。这个过程使星巴克在全国开了更多的店铺。到2002年中期，Schultz已经无疑地将星巴克变成北美领导的咖啡专卖品牌。自从公司上市以来，销售额以复合年增长率（compoundannualgrowthrate,GAGR）40％的速度爬升，并且净收益的复合年增长率为50％。公司现在在全球的5000多家店铺中服务于2000万名独特的顾客，并且平均每天开三家新店。（见图示1-3，公司的财务和店铺增长）星巴克的成功中令人印象深刻的是公司几乎没花费任何广告费就取得了成功。北美地区营销主要包括购买点宣传材料和当地店铺市场营销，大大低于行业平均水平。（大多数快餐连锁的营销预算在3％-6％范围内。）对于Schultz的角色，仍是主席和控制公司的首席全球战略家，他在2002年将日常运营交给CEOOrinSmith，一个哈佛MBA（1967），他在1990年加入公司。星巴克的价值主张星巴克的品牌战略可以最好的用“生活咖啡”来描述，这个短语反映了公司对致力于保持全国咖啡文化活力所给予的重要性。从零售的角度来看，这意味着创立一种围绕咖啡消费的“体验”，一种交错在人们日常生活中的体验。这种体验品牌战略有三部分。第一个部分是咖啡本身。星巴克骄傲于自己提供的世界最高品质的咖啡，这些咖啡来源于非洲、中和南美洲、及亚太地区。为了加强它严格的咖啡标准，星巴克尽可能地控制供应链——它直接与各个原产地国家的种植商合作，购买新鲜咖啡豆，监督公司各种混合和单品咖啡豆的惯例烘焙过程，控制分销到世界各地的零售店。第二个品牌组成部分是服务，或者说是公司有时提到的“顾客亲密”。“我们的目标是每当你经过我们的门口都创造一种振奋的体验，”星巴克的北美地区零售的高级副总裁JimAlling解释说，“我们最忠诚的顾客通常一个月来18次之多，这事就可能简单好比认可你、知道你的饮料、或者按照你喜欢的方式定制你的饮料。”第三个品牌组成是气氛。“人们来喝咖啡，”Day解释说，“但是正是周围环境使他们愿意留下来。”基于这个原因，大多数的星巴克提供了鼓励那些闲逛的人的座位区，还在布局设计上为那些想要逗留的人营造高档和欢迎的环境。“我们的布局有普遍吸引力，”Schultz指出，“它基于人文精神、社区的感觉、以及人们聚在一起的需要。”分销渠道3几乎所有的北美星巴克都是公司直营店，坐落在交通密集、可见度高的场所，例如零售中心、写字楼和大学校园。除了出售整咖啡豆，这些店铺还出售烹制咖啡、意大利功夫咖啡、冰的混和咖啡和优质茶。产品组合依赖于店铺的规模和位置，但是大多数店铺提供多种点心、苏打水和果汁以及与咖啡相关的器具、音乐CD、游戏和随季节而定的新奇玩意。（大约500个店铺甚至提供三明治和沙拉。）饮料占这些店铺销售额中最大的部分（77％）；这与10年前有了一个变化，那时候店铺一半的销售额来自于销售整咖啡豆。（见图示4，产品类型的零售销售组合；见图示5，典型的菜单和价目表。）星巴克也通过非公司经营的零售渠道销售咖啡产品；这些所谓的“专门经营”，占净收入的15％。这些收入的大约27％来自于北美地区的餐饮服务客户，即销售整咖啡豆和咖啡粉给旅馆、机场、餐馆等诸如此类。另有18％来自于国内的零售商店许可，在北美仅在没有其他方法进入想要的零售空间时才授权（例如：在机场里）。剩余的55％的专卖店收入有很多来源，包括国际许可店铺、杂货店和仓储俱乐部（KraftFoods在这个渠道里为星巴克做营销和分销），以及在线和邮寄销售。星巴克还与百事可乐建立了合资公司在北美分销瓶装Frappuccino，还与Dreyer’sGrandIceCream建立了合作关系开发并分销一条溢价冰激凌产品线。Day对公司广泛的分销战略解释说：我们的哲学相当直接——我们想要到达顾客工作、旅行、购物和吃饭的地方。为了做到这点，我们有时不得不建立与能分享我们的价值和对质量的承诺的第三方建立关系。这是让新顾客接触我们品牌特别有效的一种方法。在杂货店购买星巴克咖啡比第一次走进星巴克咖啡馆感觉更轻松。事实上，我们咖啡屋新顾客中的大约40％在步入我们的门槛之前都已经尝试过星巴克品牌，甚至象冰激凌这样的东西都已经成为我们重要的尝试工具。星巴克的合作者所有星巴克雇员都被称作“合作者”。公司全球雇用了60000名合作者，在北美大约有50000人。大多数是在星巴克零售店铺工作的小时工（称为baristas）。Alling评论说，“从第一天，Howard就明确了他的信念，即合作者满意会带来顾客满意。这个信念是Howard骨子里的一部分，因为它已经植入到我们每一个人的身上，它也已经成为我们骨子里的一部分。公司有一个慷慨的政策给即使是新加入的合作者健康保险和股票期权，大多数的合作者年龄在17岁到23岁之间。部分的由于这个原因，星巴克合作者满意度一直盘旋在80％到90％这个范围，很好地高于行业标准，公司最近在财富杂志上最好的工作场所名单中名列47位，对于一个有如此多小时工的公司来说很是一个成就。此外，星巴克在行业中的雇员流动率最低——只有70％，相比之下快餐行业的平均水平为300％。这个比率在经理中甚至更低，正如Alling所说，公司一直在寻找使流动率更低的方法：“每当我们出现了一个问题店铺，我们几乎总是找出或者是一个没有经验的店铺经理或者是没有经验的合作者。经理的稳定性是关键——它不仅降低了合作者的流动，而且使店铺更好地识别常客并为他们提供个性化的服务。所以我们的目标是使这个职位成为一生的工作。”为达此目的，公司鼓励在自己的级别上晋升。大约70％的公司店铺经理都是以前的合4作者，大约60％的区域经理是以前的店铺经理。事实上，从被雇用开始，所有的高层管理者在就任公司总部的职位前都要作为合作者接受培训并通过。传递服务当一个合作者被北美地区的星巴克零售店铺雇用工作时，他或者她要经历两种培训。第一种集中于“硬技能”，例如学习如何使用收银机和如何混合饮品。大多数的星巴克饮品是手工的，为了保证产品质量每个饮品都有相关具体的流程。例如，做一杯功夫咖啡需要七个具体的步骤。另一种培训集中在“软技能”上。Alling解释说：在我们的培训手册里，我们清楚地教授合作者与顾客联系——热情地欢迎他们到店里来、建立眼神交流、微笑、如果他们是常客要努力记住他们的名字和点单。我们还鼓励合作者与顾客进行对话，使用那些不仅仅回答是或不是的问题。举例来说，“我注意到您在看菜单——您通常喜欢哪类饮料？”对于合作者来说这是一个很好的提问。星巴克“只说是”的原则授权合作者尽可能提供最好的服务，即使是超出了公司规则。“这意味着如果顾客弄洒了杯子要求续杯，我们就会给他续杯，”Day说。“或者如果顾客没有现金要求付支票（我们规定不接受支票），那我们会给他一杯免费饮料。我们最不想做的就是赢得与顾客的争论而失去顾客。”大多数barista流失都发生在受雇90天之内；如果超出了这个时间，barista非常有可能留在这里三年或者以上。“我们培训以自我选择过程而结束，”Alling说。确实，平衡软硬技能的能力要求一种特定类型的人，而且Alling相信挑战随着时间的推移还会增长：回到我们大多出售咖啡豆的日子，每个走进来的顾客都是一个咖啡行家，对barista来说展开交谈非常容易。那些日子早已经过去了。今天，几乎所有顾客点的都是手工饮料。如果顾客排队延伸到门口，并且每个人大声叫着他们的咖啡，跟一个顾客对话并不是一件很容易的事情。合作者工作的复杂性也随着时间的推移一直在增加；例如，要泡制一杯ventitazoberryandcrème需要十个不同的步骤。“过去一个合作者半天就可以泡制我们提供的所有种类的饮料，”Day观察到，“现在，对于我们的产品组合，8小时工作制的话需要16天。我们的饮料组合有上百种。”工作的复杂性还有这样的事实，几乎一半的星巴克顾客自己定制他们的饮料。据Day的看法，这就给星巴克带来了产品质量和以客户为中心之间的紧张。一方面，我们培训barista按照我们事先制订的质量标准泡制饮料——这意味着执行barista可以