数字时代的文化出版和经营管理

数字时代的文化出版和经营管理——杨红卫•一、当当是不是书店？•二、只在第一，没有第二•三、一出生就衰老？•四、传统出版之路：镶入抑或远离一、当当是不是书店？传统书店旧社会•一名网友在卓越网上留言说：“我们城市原来的新华书店，现在已经被挤到一个狭小的角落，3层楼的营业面积，现在1楼、2楼被卖小电器的、医药的占据，书店安静的躺在3楼，图书种类、数量严重下降。1-2楼装修豪华，灯光闪烁，3楼墙上的漆都掉了，老式的日光灯忽明忽暗，除了我自己，根本看不到别的客人。从楼下经过狭长的楼梯，爬上3楼，仿佛一下子回到了20年前……”。•我们的渠道？•鲍德斯的一位大股东表示，要是真扛不住了，应该把公司卖给亚马逊而非巴诺。•巴诺的日子。•这到底是怎么啦？•当当图书销售码洋（已经超过国内所有发行集团的一般图书零售码。当当网计划用3年左右时间占到整个行业的20%份额。•卓越和当当，如今已经成长为国际化公司，风光得可以。•相比之下，物理书店的处境显得尴尬.丑小鸭长成白天鹅•在业界人土视界里，当初的网上书店甚至还不能归于图书业。•此后的几年，尽管网上书店销售快速增长，互联网公司是做概念大于实质。•即便是到了当当网图书零售开始超过部分省级新华书店一般图书销售时，我们也还是可以相安无事。•《明朝那些事儿》（1）到（5）册的发行，传统书店与网上书店各走各的路，各卖各的书。但到《明朝那些事儿》（6）出版时，一切就变得不同。•网上书店的直接交锋。•网上书店之间，而网上书店与传统书店开始正面交恶是缘于北京共和联动图书公司。•价格策略的确是营销最锋利的武器。网上书店最初的胜利就是来自于价格策略。即使到现在，网上书店给我们的第一印象还是超低价格。当当是不是书店？•网络书店的实质不在书店，而在网络。•尽管主营图书网上销售，从赢利模式来看，图书只是电子商务的媒介。营销顾客价值•网上书店提供的更多，更重要的是它契合了正在兴起的互联网生活方式。•专家们概括亚马逊网站的竞争策略为：新、速、实、简。“新”是指“服务功能随着科技进步”；“速”是指“信誉来自于流程的速度”；“实”是指“实惠的折扣价格”；“简”是指“‘一键式购物’功能服务”。•贝塔斯曼集团，也曾经是“狼来了”。•出版业是一个产品驱动性产业，产品策略是出版营销最为重要的策略要素。•当当和卓越商业模式相同，但在产品战略上所走路数不同。•网上书店在品种、价格和便利性上所具有的优势，比传统书店创造了更大的顾客价值，这还只是网上书店能够超越传统书店的基础。产品与产品结构•网上书店的货架边际成本几乎为零，而且没有陈列边界的限制。•全品种使读者有更多选择，而“长尾”品种使读者没有其它选择。•在产品创新上，网上书店还设立预售图书专区、独家图书专区、作家签名本等专区。•在产品结构上，数据库技术使产品分类组合更灵活、更简单和互动，全品种旗帜之下又可随意组合成各种专业书店。•多种零售业态的产品策略可以揉合在一起。解除了物理书店日益高昂的租金成本和单一业态本身所固有的弱点。价格策略•网上书店实行低价竞争策略，甚至低于成本地倾销，很大程度上是出于战略上的考虑。•为什么价格可以这样低：商业模式（到底是卖产品还是卖企业）、陈列成本、沉没成本、采购成本、媒体价值、价格策略•当当网采用的高低价格策略，畅销书在平时也打更低的折扣，同时还大量运用产品组合价格策略，这让依靠畅销书驱动的传统书店基于价格的各种促销活动丧失吸引力。•增加读者对网上书店的粘度，积分兑换折上折，快递。便利•信息的便利性•巴诺公司经营章程中所倡导的为读者在“任何时间、任何地点，提供任何需要的书籍”（Anybook,Anytime,Anywhere）。顾客结构化与购买行为•“为书找读者”V“为读者找书”。•单个读者的浏览历史、购买行为和购买历史，我们很难进行记录和技术分析，因此不能弄清楚可能购买的读者在哪里。网上书店却可以肯定，读者在网上。•网上书店通过读者的浏览，特别是下单购买历史，很容易获取读者个人资料，并建立信息传递的个人通道(如邮箱)，以及购买了什么和如何购买的信息。•顾客资源的结构化使“为书找读者”能够达到精确定投。要研究消费者顾客见证与转介绍•顾客见证与顾客转介绍。•从某种意义上说，是畅销书在拉动图书出版产业的经济发展，出版界之所以热衷图书排行，是因为“排行榜”对销售有着巨大拉动作用。事实上，“排行榜”是一种综合性的顾客见证形式，对于网上书店来说，数据库技术使统计排行显得异常简单。网上书店本质上还是一种媒体•认识到这一点，传统书店的竞争观念就要发生改变，你事实上不是跟网上书店进行竞争，而是与互联网电子商务模式地较量。•网上书店本质上还是一种媒体，媒体价值是传统书店所不能给予读者和出版商的。•畅销书的产生往往就是媒体推动的，不少的畅销图书品种来自网上书店造就。消费者营销•网上书店的媒体价值，还形成了书店与读者、读者与读者互动的网络社区，贝索斯称之为“亚马逊网络社区”，这让冷冰冰的网络有了传统书店的亲和力。•而同一主题的网络社区集中了具有共同兴趣的访问者，这不仅是网上书店借势消费者营销的重要促销策略，更重要的是又为网络社区营销提供了目标顾客群。二、只有第一，没有第二•“金银天然不是货币，但货币天然是金银。•图书和音像制品被认为是最适宜网上销售的产品，亚马逊的选择印证了这一点。•内容产业不因批量复制，而使产品性能出现改变，一旦内容成为所需，顾客对产品几乎不需要进行鉴别。贝佐斯：“如果当初的结果，独木舟是网络上销售最佳的产品的话，我们也会卖独木舟，即便我人生中从未有划独木舟的经验。”王侯将相宁有种乎？•商业模式的创新被认为是企业家的精神，借鉴和模仿往往在企业的战略里也被视为创新。•在1994年以前，我们不曾有贝佐斯的远见和疯狂，否则亚马逊就不是贝佐斯的，而极有可能是巴诺的，甚至是鲍德斯的。•当当和卓越学得有模有样，也博得中文图书可观的市场份额。•网上书店图书销售的惊人增长速度，传统书店的困惑、诱惑。•通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析，拥有丰富资源的传统书店，怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务，并实现当当们不具备的网络书店与实体书店的协同效应，理想的情况甚至可以一步免去当当们前期的高额投入期。是营销手段，还是商业模式•成功要素叠加只是必要但不是充分，成功则往往是片面和偶然。•事实上，我们所拥有的独特优势并没有换来预想的业绩，这与当当和卓越还无法相提并论。•与当当们不同的是，新华书店网上平台还不是一种商业模式，而是传统业务模式的网上渠道，是卖场业务的延伸，只是一种服务手段，甚至还是企业的宣传阵地。•全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼，也是最早进入中国图书分销业的外商，其以读者俱乐部为战略核心，把在线购书作为服务手段，与成功失之交臂。在美国，贝塔斯曼也依然投资于巴诺网上书店，而非亚马逊。•过去的成功的确可能成为创新的障碍。•在顾客认知里，网上书店并不是另一家书店。从现象上看，网上书店的确是一种创新的商业零售业态，但事情并非这么简单。•从不起眼的丑小鸭一飞冲天，网上书店已经构建了新型的渠道霸权，改变了出版业生态。“不要书店”，从可笑的预言，开始变为现实。“资源的98%是整合”•网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术，以及整合资源的能力。•我们原以为可协同利用的资源，其实并非网上书店所必需的核心资源，而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的，具有沉没特性。异化的协同•网络书店与实体书店的协同效应，也只是我们的一厢情愿，地域的区隔是物理连锁开店基础，而网络书店跨时间、跨空间的特性对实体书店是一种强烈替代。•网上书店利用的是全品种、信息的丰富对称和超低价格，寻求扩大销售，主要代表的是人理性的一面；•而实体书店从某种意义上是利用信息不对称和店面接触提高读者淘书的乐趣和人际亲和，代表的是人的感性的一面。•贝佐斯：“我对出版业一窍不通，我要开门见山的向你承认。但让我告诉你，我知道我能把书籍引进，提供给顾客，让他们不再需要实体书店。”不同的商业模式•在商业逻辑上，实体书店的传统赢利模式来自于进销差价，在进价相对稳定的情况下，利益机制决定了不可能给出高的折让；•而网上书店把高的折让作为品牌塑造的手段，高的流量和市场份额，不仅使具有媒体价值的网上书店实现成本第三方付费。•网上书店还有一类重要的顾客，那就是风险投资商和资本市场投资客，到底是卖产品，还是为了卖公司，遵循着完全不同的商业逻辑。是蛋糕的一部分还是另一块蛋糕？•渠道还是市场？•网络到底是渠道，还是市场，这是网上战略大是大非的问题，不同的认识导致完全不同的业务模式、流程体系和营销策略。•比如。同样是低价，在当当和卓越是低成本战略层面，而在新华书店的网上书店，则只是促销手段层面，其性质迥异。•可以预见的是，共和联动对卓越的倾销诉案，不管结果如何，卓越也不会动摇这一基本战略，当当和卓越的价格战也不会消停。只有第一，没有第二•当年亚马逊立足未稳，年销售额还只有一个多亿美元的时候，行业巨头巴诺书店强势开办网上书店，加上另一出版巨头贝塔斯曼的参与，没有人会否认，网上书店的老大非巴诺网上书店莫属。•然而让人大跌眼镜的是，到如今，亚马逊“拿望远镜都看不到”这个老二，在英国，亚马逊更是一手遮天，占据网上图书销售80%的市场份额。•在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。•实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五，然而在电子商务世界里，可能结果是只有第一，没有第二，即使是有第二，也可以忽略不计。马云：“我拿望远镜都看不到竞争对手”。•巴诺在当初开办网上书店时，恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功，巴诺书店不解的是，这究竟是怎么发生的？•对于电子商务这种新的商业模式的出现，用马云话说是：看不到，看不起，看不懂，来不及。•还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店，而是根本就不要书店。在亚马逊看来，现在“独木舟”已经与图书没有什么区别。而巴诺网上书店，如果只是作为一个网上渠道，就自然形成要书店与不要书店的悖论。•巴诺连锁书店的巨大成功，本身就是创新商业模式的成本。•为什么行业内主体的创新并不容易？那是因为我们的思维首先盯住的是成本，而不是机会。诸如物流资源的共享、利用实体店面配送等等良好的愿望实际上异化了这种商业模式的内核。•商业模式创新本质上是对人性的挖掘，网上书店的商业技术不断仿真实体书店能够给予顾客的体验和关怀，我们因此在困惑中往往迷失自己。•然而，与人的接触和“空间”体验是网上书店永远不可替代的实体书店价值，明确而共同的价值主张。•创新商业模式的根本在于能否为顾客创造新的独特的价值，即使不是新的或是独特的，那也应该更多，这就不存在来不来得及的问题。做最棒的自己•企业的战略不能犹疑和摇摆，做不了亚马逊，做最好的巴诺连锁店，是一样的成功。•网络书店与实体书店将长期共存。•做回自己，实际上就是从竞争对手和眼花缭乱的商业模式中回归顾客，商业模式成功与否，只有顾客才是最终的投票人。•一万家企业有一万种不同的商业逻辑和营运方式，理论家们灭掉了个性地进行分类归纳，但那个成功的公式从来就没有造就过成功的企业，企业的成功恰恰是因为自己的个性。商业模式创新•商业模式的创新并非想像的那么复杂，说到底不过是用新的方法解决顾客的问题而已，这个新方法往往是最简单、最扑实的，最好的创新是在顾客意识到问题之前，问题已经被解决。•所谓“突破性创新”，在于用一种意想不到的办法，比如电子商务。•尽管价格是亚马逊的营销利器，但亚马逊不断提供价格之外的其它价值，让顾客体验消费而不只是止于消费，建立起“亚马逊网络社区”，把消费者组织起来，让消费者向消费者营销，实现了阿尔文·托夫勒所预言的“产消合一”大爆炸。•任何企业都是不同的，一万家企业有一万种不同的商业逻辑和营运方式，理论家们灭掉了个性地进行分类归纳，但那个成功的公式从来就没有造就过成功的企业，企业的成功恰恰是因为自己的个性。三、一出生就衰老？•这个世界