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创新人力资源管理机制,为打造卓越班组夯基助力总部人力资源部2012年6月18日目录人力资源工作在班组建设中的定位12与班组建设相关人力资源机制介绍需要说明的几个问题32人力资源工作在班组建设中的总体定位总体定位:班组建设涉及公司经营管理的各个职能和层面,人力资源管理工作的重点是做好班组长职位体系的建立,发挥制度牵引和人才保障的作用,为公司的班组建设做好服务与支撑。3公司人力资源大厦44培训管理职业发展管理任职资格与能力管理8910高管与核心人才管理11人力资源部自身建设发展管理体系国际化人力资源管理1213基础管理体系组织机构管理职位管理薪酬福利管理23招聘与雇主品牌管理5绩效管理6人员数量和结构74人力资源战略人力资源战略规划1体系相对完善,模块需优化,体系需系统体系形成基本框架,应用实践有待加强人力资源体系企业战略支撑与服务人力资源愿景和使命人力资源平台人力资源管理信息化14人事与员工关系管理15共享中心16人才机构机制能力与班组建设相关的主要工作模块5与班组建设相关的人力资源管理模块主要包括:一、职位体系建设二、量化绩效薪酬三、员工培训发展四、任职资格建设目录人力资源工作在班组建设中的定位12与班组建设相关人力资源机制介绍需要说明的几个问题367一、职位体系建设职位管理基本概念班组建设相关职位管理工作职位管理是人力资源管理的基石8企业愿景运营战略组织及人力资源策略职位管理职业生涯与继任人计划学习与发展奖酬与激励招聘与选拔绩效管理组织与职位设计职位管理的核心工作:职位设置和职级评估9职位设置职级评估职位体系的构建主要包括两大核心工作:职位设置与职级评估。职位设置是指通过职位设计、职位分析和职位描述等工作确定职位职责、任职资格和人员编制等职位基本要素的过程。职级评估是通过科学的评估工具,围绕构成职位要素确定不同职位在职位体系内相对价值的过程,以体现职位间的价值差异。“对岗不对人”职位设置的划分方式10系统开发项目管理系统管理系统架构按业务流程财务管理税务管理资金管理会计核算按职能分工传输设备管理交换设备管理传输线路管理无线网络管理按专业领域行业经理聚类客户经理大客户经理按客户/产品/项目适用于-计费业务、营销中心、客服中心等适用于-网络部、网管中心、工程建设中心、计划部等适用于-市场部、财务、人力资源、综合管理等适用于-集团客户、政企客户等比如营业厅按业务流程设置针对前台服务的“营业员”和后台的“营业后台支撑”职位。集团公司1-19级的职位等级体系11经理类市场类技术类综合类19省公司总经理1817省公司副总经理资深专家16省公司总经理助理、大型地市公司总经理、省公司市场部、网络部总经理高级专家15地市公司总经理、省公司部门经理中级专家1413地市公司副总经理、省公司部门副经理专家129-11业务骨干层,如营销策划管理、市场调研分析、品牌管理等如系统开发、网络规划、网络优化等核心岗,如战略管理、财务管理等5-8核心层,如服务质量管理、业务管理如基站维护、工程项目管理如信息档案管理、出纳1-4一线基础岗位,营业员、话务员等全集团建立了以职位价值为基础的职位体系,覆盖从基层一线人员到高级管理人员在内的所有员工;全集团形成了统一的19级职位价值系统。(注:各省在职级管理上暂未统一,仅作参考)H通道职位是组织的基本单元,也是班组的基本构成要素12企业愿景、文化战略目标与任务业务流程职能管理战略愿景业务支撑与管理信息系统支撑•人力资源/财务/信息/法律/审计等专业职能管理管理决策市场营销销售与客户服务网络运营研发负责执行参谋通知职位是工作流程上的核心节点关键职责组织结构总经理X1G16综合支撑X1G13综合/人力资源/财务管理x3G7市场营销X2G12网络技术X1G13网络规划x7G10网络建设X3G8网络运维X5-6G6市场策划X2G9产品销售x4G7客户服务x4G7职位是组织机构的基本构成单元班组中管理的各类生产人员,都有其明确的职位设置,属于公司职位设置体系的一部分。职位加强职位管理,是落实班组建设指导意见的基本要求13职位管理职责资源配置使用及开发协作机制、运行机制薪酬管理职位分析任职能力标准及选拔班组组织建设完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能,理顺运行机制,整合、优化班组各项资源,实现班组目标。班组长队伍建设班组长的任职条件班组长的选拔和培训班组长的管理和使用班组长的待遇国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》《中国移动通信集团公司班组建设指导意见》职位分析的延伸及应用建立班组长职位设置体系,为班组建设工作夯基助力14在中国移动标准职位中明确设置班组长职位,并清晰界定班组长职位的职责要求,为班组长职位的选拔、培训和管理提供支持。交换班班长组织安排班内日常管理事务;制订交换网日常维护作业计划,并负责组织实施;处理交换网故障,开展交换网健康检查工作,确保交换网运行平稳;组织并参与交换网软件升级、硬件调整、网络割接等工作;分析交换网运行状况,提出优化建议和实施方案;制作及复核交换网各类局数据;处理交换网相关客户投诉;制订专业应急通信预案。省市公司核心职位交换网运行维护实施交换网日常维护作业计划;处理交换网故障,开展交换网健康检查工作,确保交换网运行平稳;组织并参与交换网软件升级、硬件调整、网络割接等工作;分析交换网运行状况,提出优化建议和实施方案;制作及复核交换网各类局数据;处理交换网相关客户投诉;制订专业应急通信预案。省市公司核心职位传输班班长组织安排班内日常管理事务;制订传输网日常维护作业计划,并负责组织实施;处理传输网故障,开展传输网健康检查工作,确保传输网运行平稳;组织并参与传输网软件升级、硬件调整、网络割接等工作;分析传输网运行状况,提出优化建议和实施方案;处理传输网相关客户投诉;负责专业资源管理和调度工作;负责传输线路代维管理工作;制订专业应急通信预案。省市公司核心职位传输网运行维护实施传输网日常维护作业计划;处理传输网故障,开展传输网健康检查工作,确保传输网运行平稳;组织并参与传输网软件升级、硬件调整、网络割接等工作;分析传输网运行状况,提出优化建议和实施方案;负责专业资源管理和调度工作;负责传输线路代维管理工作;处理传输网相关客户投诉;制订专业应急通信预案。省市县公司核心职位标准职位名称标准职位职责职位设置单位职位属性在市场条线:设置了“客服代表班长”、“外呼代表班长”“集团客户经理主管”、“营业厅经理”等班组长职位。在技术条线:设置了“交换班班长”、“传输班班长”、“数据班班长”、“动力班班长”、“基站维护班班长”、“网优班班长”等职位。15二、任职资格体系任职资格体系建设的背景任职资格体系的主要内容等任职资格体系建设的背景随着公司的不断发展,员工对自身能力提升和职业发展的呼声日益强烈,需要组织给予规划、引导和支撑公司全业务运营以来,面临日趋复杂的竞争形势,要求拥有一支能力素质强、为企业积极创造价值的员工队伍在新的形势背景下,企业和员工两个层面对提升能力素质、实现职业发展从而更好的为企业服务已达成共识,实现需求的双向契合。16任职资格体系建立的主要目的基于组织和员工的双重需求、完善人力资源管理体系的需要,任职资格体系的建设主要达到以下2个目的:通过明确的任职资格,引导员工提升能力素质、自我设计和规划发展路径,打造一支符合竞争需求、主动学习、自我驱动的高素质员工队伍通过完善员工职位任职资格要素,辅之相关管理制度,形成以职位为主线,资格为主要内容的员工职业发展路径形成机制打造队伍17任职资格体系的基本定义定义:任职资格体系指企业明确内部各职位的任职条件,员工通过各项条件的认证即具备在职位任职的资格。企业以任职资格体系形成引导员工提升自身能力、提高职位胜任力的机制,员工根据任职资格体系合理规划职业发展的方向。公司内所有职位均有明确的任职资格条件要求和认证方式,是准确衡量人职匹配的标准内涵通过显性化的任职资格条件,员工对自身素质有准确的认知,可以寻找差距,明确努力方向通过不同专业、不同层级差异化的任职资格条件设置,形成清晰的立体式职位发展路径职位任职资格与后续薪酬、绩效、职位发展紧密结合,形成利益兑现机制“梯子”发展有路径“镜子”员工有方向“尺子”职位有要求“位子”利益有兑现18任职资格体系在人力资源管理中的定位任职资格体系是职位管理的延伸,与人力资源相关模块的逻辑关系如下图所示:培训方法能力依据调资涨薪依据培训依据(业绩与能力)提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位体系任职资格标准任职资格等级制度根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘选人)进入(用人)培训(育人)调配、晋升(留人)价值分配人力规划任职资格体系19任职资格的应用体系建设任职资格体系关键在应用:任职资格体系与招聘、绩效、薪酬、职位发展、培训等模块均有紧密的联系,省公司可结合管理实际情况,先探索应用于具有良好实践基础、可操作性强的领域(如培训领域),逐步推进到不同领域的应用。形成学习地图,将职位课程包学习作为任职资格要素之一,一方面提高培训的针对性和有效性,另一方面有效激发员工自主学习的热情任职资格体系招聘绩效培训职位发展薪酬根据候选职位任职资格要求的不同,采用差异化的考察方法,最大程度达到人岗匹配,提高招聘甄选的效能。在任职资格要素中引入绩效,使任职要求和任职者岗位实际表现一致将任职资格在个人薪酬领域进行一定应用,强化任职资格对任职者的约束作用是任职资格体系最重要的应用范畴:判断员工是否具备职位发展的基本条件。使员工职位发展制度化、规范化20任职资格体系在班组长职业发展中的应用21班组长职位基准职级(P)基于职位的发展通道P+1:高级P:标准级P-1:中级P-2:初级高级的任职资格或标准标准级的任职资格或标准中级的任职资格或标准初级的任职资格或标准通过对班组长职位设计宽级化的职位职级带宽,建立班组长职业发展路径,对不同级别建立相应的任职资格标准,引导班组长不断提升自身能力素质、自我设计和规划发展路径,打造一支符合竞争需求、主动学习、自我驱动的班组长队伍。(示意图:各省职位管理存在差异性,暂未统一,仅供参考。)22三、量化绩效薪酬量化绩效薪酬基本概念量化绩效薪酬的内容、意义公司领导高度重视量化绩效薪酬改革工作23李跃总裁要建立完善与业绩挂钩的收入激励机制,重点是在营业服务一线建立与业务销售量、终端销售量挂钩的薪酬激励机制,构建中国移动的“联产承包责任制”,使员工分享企业发展成果。奚国华董事长要加大改革力度,强化激励机制建设,建立一套科学的管理制度,真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒。量化绩效薪酬设计的指导思想在全面推广的基础上,公司以“解放一线人员生产力、促进业务和服务全面提升”为目标,按照“以人为本、效率优先、兼顾公平”的指导思想,在一线员工中实行全面量化绩效薪酬改革。以人为本效率优先实现按劳分配,多劳多得,充分体现员工个人价值。企业与员工共同发展激励与业绩紧密挂钩兼顾公平加大变动收入占比,提高考核有效性,加大个人收入与业绩的关联度。考虑员工岗位、工作分工以及厅店位置差异,对量化绩效薪资适度调节。指导思想公司业务发展员工业绩提升24薪酬中浮动部分占比过低,员工间差异不大绩效差异不明显,难以有效形成薪酬梯度绩效目标中对销售目标的支撑不明显绩效考核过多强调负激励(如扣分),正向激励较少,员工感知度差建立健全一线员工的激励机制建设激发班组管理团队员工活力促进战略转型和业务发展重点工作提升方向营业人员量化绩效薪酬制话务员量化绩效薪酬制客户经理量化绩效薪酬制实施奖金与销售量相挂钩的激励制度,传导公司业务发展目标,强调正向激励形成与集团客户收入提升和保有相一致的提成奖金制度实施奖金与话务量、服务质量挂钩的计件奖金制度实施奖金与网络维护、工程建设等具体工作量挂钩的计件奖金制度其他
本文标题:1-创新人力资源管理机制,为打造卓越班组夯基助力(人力资源部)
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