日本经营学讲义

1日本經營學講義二十一世紀日本經營永田誠共編林文鵬2序本書企劃的主要目的，乃是為恭賀日本國大阪府立大學經營學講座永田誠教授在2004年3月光榮退休。特別把老師的有關日本經營部分的講義整理出來，並加入個人對日本經營的淺見，構成本書架構。書中內容主要介紹日本自1990年發生經濟泡沫化以後，日本企業界在經營領域上推陳出新的一些變革。例如宏基施振榮先生談到的微笑曲線、中油公司的環境會計、辜振甫先生的成果主義等等。本書結構由永田誠教授執筆有第二章、日本工業化與三井、三菱第三章、汽車產業與經營第四章、情報技術與經營第五章、工作與薪資第六章、日本的公司治理第八章、巨大的企業組織第九章、M&A與事業再編第十章、企業與環境問題等。由本人執筆有第一章、日本經營理論的回顧第七章、中日公司治理之比較第十一章、日本如何建構有效的勞動市場第十二章、21世紀日本中、高年人力對策與離職管理第十三章、成果主義第十四章、21世紀日本新人事主義等。文中若有錯誤之處，亦尙祈各方高士惠予指教。林文鵬於國立屏東商業技術學院2004年11月26日3目錄一、日本經營理論的回顧1、日本人的道德與企業倫理2、迷途巨象3、終身雇用制4、集團主義5、共同生活體6、縱向關係7、人本主義二、日本工業化與三井、三菱1、日本的工業化2、三井、三菱3、財閥解體與六大企業集團的形成4、六大企業集團解體的傾向三、汽車產業與經營1、戰後日本汽車產業發展2、豐田與通用3、豐田生產方式的特徵4、汽車產業最近動態四、情報技術與經營1、情報技術的發達2、電子商務3、經營模式（businessmodel）專利4、SCM(supplychainmanagement)5、財務、會計部門的分社化6、股東大會與網路五、工作與薪資1、工作的兩面性2、有意義工作與競爭優勢3、終身雇用、年功序列的變化4、成果主義薪資與人事5、workshareing六、日本的公司治理1、日本企業的統治構造2、日本企業統治的變化3、商法改正與企業統治4、互相持股、庫藏股、股票選擇權5、日本銀行與企業4七、中日公司治理之比較1、台灣與日本公司組織圖與董事會架構2、台灣與日本公司股東大會、董事會、監察人比較3、台灣與日本公司公司治標問題點與建議4、台灣與日本公司對獨立董事起用要點之看到八、巨大的企業組織1、組織形態的發展2、職能的分權化3、事業部制4、社內分社化5、事業成果的評價6、社外分社化與公司分割7、分權化與集權化8、握股公司九、M&A與事業再編1、合併與買進的時代2、takeoverbid3、股票交換與股票移轉4、敵對的企業買進5、LBO6、Managementbuyout7、M&A與企業評價8、事業展開戰略9、事業再構築與分社化10、製造外部委託與電子製造系統(EMS)11、cell生產方式十、企業與環境問題1、環境污染的損失額2、日本環境對策歷史3、日本環境戰略4、ISO5、LifeCycleAssessment6、資源再生型經營7、環境保全活動的開辦十一、日本如何建構有效的勞動市場1、勞動市場的效率化2、將轉職對個人帶來不利益的程度降至最低3、人材資源再教育4、新的日本雇用制度與新的人事制度的變革5、日本政府針對失業的政策方向5十二、二十一世紀日本中高年人力對策與離職管理1、如何應用中高年人力2、二十一世紀日本中高年人力對策與離職管理十三、成果主義1、成果主義2、成果主義的職能3、成果主義的失敗類型4、有關成果主義的誤解與混亂5、對成果主義的典型疑問6、成果主義成功的五條件7、成員主義的方法論8、實施成果主義後的課題十四、二十一世紀日本新人事主義1、前言2、職務等級制度3、等級制度4、成果主義5、Misumi個案6第一章日本經營理論之回顧回顧1990年代以前，日本的經營隨著日本經濟的成長，受到各國政府、企業家、學者的矚目。在全球掀起研究日本經營的熱潮，從不同的層面進行剖析。有的論述以日本社會文化的角度出發，也有以企業管理學角度加以探討。本章將對多年來被大家討論的日本經營理論作一些回顧。壹、日本人的道德與企業倫理談到日本士、農、工、商之身分的封建社會中，武士的職責居於指導者的地位，共同的道德觀就是為公奉獻、犧牲。商人求利，武士求義對武士轉任商人而言，金錢不是萬能，國事擺第一。特別最治維新期福澤諭吉和涉澤榮一致力塑造將刀劍換成算盤的武士像。且重要的是德川未期到明治初期以舊武士階級為主，所創的近代洋式產業，以國益為優先的意識普通存在。17世紀初所形成的德川幕府體制，其武士階級有別於西歐的在地貴族，和中國的士大夫。主要日本的武士階級大多沒有領有土地，在政府機關任職的單純生活，在多層官僚組織的營運方面，獲得修得行政手腕和專門知識，以執行職務為最大的關心事。並且，作為企業者性能的重要因素，武士層作為行政官僚熟習組織行動對職務培育忠誠心。同時明治期，企業者機關如果說有國內市場的機會，不如說國外市場的機會會來得大，較得體。因此，具高學歷的人較吃香。因此，日本的企業較西歐新興國家更早進用專業經營者。我們透過變革期、明治維新期、二次大戰後等階段了解日本人的道德觀和企業理念的變遷。變革期：江戶商人的理念其中有幾個例子，是大商人由盛而衰的，如紀伊國屋左衛門，他是一位木材商人承包官府工程，受豐厚的待遇，他也在政府官員的前面善盡能言說到的能力，取得銅幣改鑄權，但是因為幣質低劣，因此被迫停鑄，政權轉移，新政府採取極端緊縮政策，他只好過著隱居的生活。這樣一批大商人的由盛而衰，就使得另一批的大商人有了危機感。面對危機，他們在經營中只能堅持務實的態度，同時制訂「家訓」讓後人遵循好讓家業永續經營。另外，在這時代的三井家族的奠基「三井高利」就開創了一種低賣價但不賒銷的經營理念。在來講一個家訓的內容：1、以家族為中心，不許「分割」財產2、不發展新事業，墨守祖法，不追求經營多元化3、處事樸素、節儉、有計畫「發揮才智」思考、構想、鼓勵發明，「深思熟慮」但要及時掌握商機「結算」以規定去做決算4、採用眾議制度5、終身雇用，論資排輩，溫情主義，外加中途錄用的能力主義。由以上家訓內容來看，是偏向保守的。明治維新期：西風東漸的企業理論1、澀澤榮一－道德經濟統一論這是一種以論語為代表的儒教價值體系，這澀澤的思想基礎。澀澤的觀田致富的根源是什麼，7我只能回答說「仁義道德」，只有「順理的富」才能永續經營，在當時「論語」學者都認為仁義道德和生產殖利是不相干的。澀澤想使企業家立志「自尊」，想使全社會認同事業的價值。因此引導企業家保持依靠道德的自主性。2、福澤諭吉的合理性思考福澤指出文明男子的目標在於金錢，他否定了輕視金錢，輕視商人的傳統概念。二次大戰後的企業理念1、企業的重建經營主要就是因為戰爭失敗，戰後的恢復期一切都從零開始，不論企業與國民一律平等，因為戰後，促使青年經營家登上競爭的新舞台，再來較重要的就是松下幸之助水道哲學，松下指出要生產大量的物品，如同取之不盡的水一樣，而且降低物品價格就像水管裡的水那麼便宜，達到這水準時就能脫貧。另外，松下也認為「企業的社會性」和「追求利潤」兩者並不矛盾。企業是「大眾的工具」，利潤則是企業做出貢獻後，由社會付出的「報酬」。這是他獨特的經營哲學。貳、迷途的巨象再則，日本經濟和日本企業宛如一頭巨象，龐大的貿易營餘，充世界的日本產品，全世界的金融機構都為了尋求日本資金而來，但企業現場卻感到迷惘，看不見前途。雖然迷惘，但不斷成長的能量仍推動企業向前跑。現在日本企業正面臨著兩大變化—國際化與新產業革命。經營基礎受著兩大變化浪潮衝擊的企業非常多。日本企業面臨時代的轉變，今後必須在與以往有極大差異的！企環境中經營，經營方式也得轉變。日本經營者常強調「現場主」、現場是重要的、只月現場才是真實。因此，從現場微小努力的累積中，才能找到企邔將來的方向；至現在「現場」卻處於嚴重的迷惘和苦惱中。因為雖清楚知道今天的樣子，但卻無法預知明天的情況；雖知道應該採取不同的思維行重，但在行動方向上總是搞不清楚。所以日本企業應該要考慮有關本質和原理的東西。其實迷惘與苦惱的原因之一是企業喪失了前進的目標；戰後的目標是經濟復興，之後就是追趕美國，但最近美國已不再是經營目標的「師長」，而淪為「同學」了，所以以美國為目標已不適用了，但日本一時也無法找到新的目標。又因兩次浪潮衝擊引起的環境變化所以有人大談「日本經營式經營崩潰」。現在的企業的事業發展目標已經產生即高附加價值化、資訊化、知識融合化；但在經營管理方面的新目標，日本卻無法具體化。要改變事業的發展狀況，意味著企業內部資源的重新配置和引進新的資源，也就是必須進行人員的重新配置、變更、培養，以及引進新的人才，而這部分是最難的，因為必須以某種形式處理和消化可能出現的多餘人員，但這和以往的「終生雇用制度」又相違背。在時代發生具大轉變的時期，企業容易犯「饑不擇食」和「猶豫不決」的錯誤，去找出原理，才能發出適合的經營方式。要怎麼找出原理呢？可以從過往的經驗以及共同普遍的因素得到。當前企業行為的變化是轉變經營制度、改變決策程序、實施具體戰略；在進行改革時要清楚堅持的原理，畫清不可逾越的界線，要立即判斷出界線在那，這個工作是相當困難的。決定具體經營制度有兩個因素，可以用公式表示那就是：制度=環境x原理要找出今後適合日本企業的具體經營制度，當然就找出原理，而原理具有超越國境和時8代的普遍性，根據這個原理和新環境之間的乘法運算，就能設計出適合的經營制度。日本的具體經營制度有兩個特點：一是日本式經營「三種神器」的終身雇用、年功序列和企業組合的制度。從外國的勞力市場和傳統勞資關係來看，這些制度是不輕易採納的，而且「三種神器」本身缺乏國際普遍性，但卻具有超越時代的普遍性，滿足了超越國家疆界超越時代的普遍性的經營原理這要求的一半。另一特點是人事勞務領域的內部管理機制，廣泛列入全部企業活動制度，和企業外圍的人們之間的關係結構，例如合作企業的關係、與股票市場的關係與政府的關仆。本章站在企業內部管理制度與外部關係的角度，從日本企業制度原理的觀點，來思考日本企業成功背後的原理；未來日本企業應該積極思考經營目標，以迎接新產業革命的技術發展趨勢。喻如終身雇用制，經濟合作與發展組織(OECD)對日勞動報告書，對於日本終身雇用的措拖指出以下的特性：日本的雇用制度當中，具有三種主要的要素，當中最為眾所周知的是終身雇用。勞動者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提出滿足勞工的條件，對於勞工在強制退休的55歲以前，努力的從事終身的雇用保障。在此報告書中，其他的兩種因素，年功薪資與企業別工會。參、終身雇用制：茲就傳統雇用制度的特徵一一最舉如下：一、終身雇用制：終身雇用級係員工自學校畢業後進入公司。進入勞動者，由最低年齡層中供給，不在一般的勞動市場採用。一旦成為公司的員工。一直到退休為止，都在同一家公司工作。但是日本企業平均經營年數超過25年僅百分之五。換言之，日本員工一般在其工作生涯中必須在兩家或兩家以上公司服務。所以稱終身雇用制為長期雇用制則更恰當。而終身雇用制並不是單純如所說的指在同一公司，做長期的服務，尚含有從一而終的忠誠倫理，並容易在公司內形成生命共同體。若僅在一個企業做長期的服務，則現代美國企業勞工，對有同樣的傾向，根據小池和男的統計指出，在同一企業服務達15年以上者的比率，美國較之日本，不但不見遜色，無寧說超過日本。又在同一公司，服務達10以上者，日本與美國，相當一致，兩者均大致為34%，呈現共通的現象。但中間最大的差異，一般來說，美國的勞動者均有轉職的經驗。二、年功序列：年功序列始於日本大正年代(1912~1925)，年功序列可分兩部分予以說明。第一部分是年資薪金制，基本上根據年資，學歷及服勤年限作為加薪多寡的基數，並且配合定期加薪制而形成其獨具特色的制度。換言之，日本的年功序列制乃是單身員工生活費不多時，領的薪水比勞動市場的價格低。到結婚年齡時期，生活費逐漸增加，薪水開始可以顉到比勞動市場更高的價格。從另一個角度而言，也就是員工個人的薪資繫於跟公司一起成長。開始薪水低，但是隨著服務年資越長對公司貢獻越久，他的薪水也就愈來愈高。這種設計，使員工對公司的忠誠度