春光集团招标采购管理操作手册

北京春光集团招标采购管理操作手册日期编制说明文件编号版本撰写/修订人审核人签发人2013-04-28按集团招标采购管理体系要求编制。CG-ZC-ZD002V1.0招标采购中心编制1目录第1节招标采购操作指引....................................................21总则....................................................................22招采权责及流程表：.......................................................33附表：.................................................................12第2节供方资格评审操作指引...............................................341总则...................................................................342资格评审文件............................................................343资格评审申请文件........................................................344现场考察...............................................................355供方评定与审批..........................................................356附表：.................................................................36招标采购管理操作手册机密2第1节招标采购操作指引1总则1.1集团材料设备类集中采购包括不限于以下项目：元器件、门窗五金、开关面板、洁具、可视对讲、涂料、瓷砖、水泵等。1.2集团招标采购中心负责集中采购招标，集团与中标供应商签署集中采购协议。区域（项目）公司需采购上述材料设备时，向集团招标采购中心发起采购申请，集团招标采购中心按照集中采购协议核定价格,区域（成本）公司按集团招标采购中心批复的价格和单项合同文本与供应商拟订合同，经集团招标采购中心审批后与供应商签定合同。1.3区域（项目）公司申请集中采购按顺序分为采购申请、合同审批两个实施流程。1.3.1采购申请流程1）发起人：区域（项目）公司成本管理部经办人员。2）流程：a）采购清单：采购清单中技术要求、标准由区域（项目）公司设计管理部按照集团相关设计审批制度，完成审批，其审批流程作为采购申请附件。b）特殊要求：有无当地技监等管理部门的特殊要求。3）采购申请流程审批人为顺序审批：区域（项目）公司招标采购部负责人、区域设计管理部负责人、项目工程部经理、二级项目总经理、集团招标采购中心总经理、集团成本管理中心总经理。4）集团招标采购中心批复该项材料设备采购供应商、价格，并提醒交货期、对接要点等。1.3.2合同审批流程按照集团成本管理制度中合同审批流程实施。1.4区域（项目）公司发起采购申请前，应严格按照集采单项材料设备技术模型完成设计和技术对接，涉及需要集团相关部门审批的设计技术参数在上报集团招标采购中心时均应得以明确。1.5对于集团集中采购协议内的单项合同文本，如因项目特点需进行适当调整，上报集团招标采购中心审批之前必须与供方达成一致，并出具区域（项目）公司律师意见。招标采购管理操作手册机密31.6区域（项目）公司应按照合同约定及时支付相应款项，以保证供应商能够按照供货计划排产、交货。同时区域（项目）公司应及时追踪供货计划的准确落实。相关责任人在与供方对接时以及合同履行中，如遇障碍应及时与供方联系，同时妥善进行书面函件的沟通，若不能达成一致意见，集团招标采购中心会介入协助解决。1.7若区域（项目）公司采购申请和合同审批跨集中采购协议年度，在截止日期前发起采购申请的并经批复的仍按上年度供应商对接执行，签订采购合同。2招采权责及流程表：2.1A类：邀请招标序号作业事项主办部门参与部门审批部门工作标准与目标1招标图纸、材料样板提供区域设计管理部区域总经理/区域董事长需满足招标要求的施工图纸；区域总经理签/区域董事长字确认，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责2招标技术要求提供（施工类招标）项目工程管理部区域设计管理部区域总经理/区域董事长项目工程管理部负责提供承包范围、工期、质量、标段划分，满足招标要求，区域总经理/区域董事长签字确认，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责3招标技术要求提供（材料设备类招标）区域设计管理部项目工程管理部、营销管理部区域总经理/区域董事长区域设计管理部提供技术要求，项目工程管理部负责提供承包范围、工期、质量、标段划分；区域营销管理部明确品牌档次，满足招标要求，区域总经理/区域董事长签字确认，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责4工程量清单编制区域成本管理部成本管理中心与招标图纸、招标范围、技术要求一致5单项招标计划编制及发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理/区域董事长分管副总裁各招标节点的时间明确，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责6招标文件汇编及发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理分管副总裁采用集团招标文件范本，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责招标采购管理操作手册机密4/区域董事长7入围单位资格预审、考察招标采购中心成本管理中心、项目工程管理部、区域设计管理部内控副总裁拟入围单位与项目定位相匹配且为同档次，出具考察报告8投标承诺函集团招标采购中心--编写投标邀请函，需明确主要合同条款9入围单位发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理/区域董事长、内控副总裁总裁10发标招标采购中心--1、发售招标文件；2、交投标保证金；3、分别填写招标文件领取登记表。11现场踏勘招标采购中心项目工程管理部-了解现场实际情况12招标答疑及发起OA审批招标采购中心商务部分：成本管理中心技术部分：设计管理部、项目工程管理部项目总经理汇总形成答疑文件13回标及开标招标采购中心成本管理中心-填写回标记录及开标记录表14项目管理团队或项目经理答辩招标采购中心项目工程管理部、项目总经理及相关部门-对项目班子进行评审，形成答辩纪要15技术标评审区域设计管理部/项目工程管理部-区域总经理/区域董事长符合性评审，不做排名，技术组成员签字确认；一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责16清标及商务标评审成本管理中心区域成本管理部成本管理中心总经理目标成本为导向，市场竞争而形成的合理低价17商务谈判招标采购中心成本管理中心-保障公司利益18汇总形成评标报告成本管理中心招标采购中心、项目工程管理部/区域设计管理部内控副总裁符合招标文件中评标办法招标采购管理操作手册机密519组织召开定标会议招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理/区域董事长内控副总裁确定拟中标单位，根据权责确定决议小组参会，一级开发项目由区域董事长负责，二级开发项目由区域总经理负责20发起OA定标审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理/区域董事长、内控副总裁总裁（3000万以下）董事长（3000万以上）最终审批人根据集团权责表确定21发出中标通知书区域成本管理部招标采购中心-22合同组卷、汇编招标采购中心成本管理中心-准确、完整23合同评审成本管理中心相关部门审核-对合同条款有分歧的部分统一意见，以便OA审批顺利进行，详细见成本管理中心合同审批流程24合同发起OA审批并签订合同成本管理中心相关部门审核分管副总裁/总裁/董事长详细见成本管理中心合同审批流程25合同交底成本管理中心项目工程管理部-形成交底纪要备注：1、招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理；2、施工类招标主要包括土建总包工程、机电分包工程、精装修工程、消防工程、弱电工程、园林景观工程、市政道路工程、变配电安装工程等，区域工程管理部负责施工类招标的技术标评审；3、材料设备类招标（以材料设备供货为主）包括幕墙、铝合金门窗、电梯、空调、橱柜、厨房电器、配电箱、入户门、室内门、洁具、石材、瓷砖、地板、涂料等，区域设计管理部负责材料设备类招标的技术标评审；2.2A类：集采序号作业事项主办部门参与部门审批部门工作标准与目标1招标图纸、材料样板提供区域设计管理部-区域总经理需满足招标要求的图纸、材料样板2招标技术要求提供（材料设备类招标）区域设计管理部-区域总经理区域设计管理提供技术要求，满足招标要求，区域总经理签字确认招标采购管理操作手册机密63工程量清单编制区域成本管理部-成本管理中心与招标图纸、招标范围、技术要求一致4单项招标计划编制及发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理分管副总裁各招标节点的时间明确5招标文件汇编及发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理分管副总裁成本管理中心负责提供范本6入围单位资格预审、考察招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理分管副总裁拟入围单位与项目定位相匹配且为同档次，出具考察报告7投标承诺函招标采购中心成本管理中心-8入围单位发起OA审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理、内控副总裁总裁9发标招标采购中心--1、发售招标文件；2、交投标保证金；3、分别填写招标文件领取登记表。10招标答疑及发起OA审批招标采购中心商务部分：成本管理中心技术部分：设计管理部、项目工程管理部项目总经理汇总形成答疑文件11回标及开标招标采购中心成本管理中心-填写回标记录及开标记录表12技术标评审区域设计/项目工程管理部-区域总经理符合性评审，不做排名，技术组成员签字确认；13清标及商务标评审成本管理中心区域成本管理部成本管理中心总经理目标成本为导向，市场竞争而形成的合理低价14商务谈判招标采购中心成本管理中心-保障公司利益15汇总形成评标报告成本管理中心招标采购中心、项目工程管理部/区域设计部内控副总裁符合招标文件中评标办法招标采购管理操作手册机密716组织召开定标会议招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理内控副总裁确定拟中标单位17发起OA定标审批招标采购中心项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理、内控副总裁、总裁董事长18发出中标通知书招标采购中心--19战采协议及本项目单项合同组卷、汇编招标采购中心成本管理中心-准确、完整20战采协议及本项目单项合同评审招标采购中心相关部门审核-对合同条款有分歧的部分统一意见，以便OA审批顺利进行，详细见成本管理中心合同审批流程21战采协议及本项目单项合同发起OA审批并签订集采合同招标采购中心相关部门审核董事长详细见成本管理中心合同审批流程22合同交底成本管理中心区域成本管理部、区域招标采购部-形成交底纪要备注：招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理；2.3B类：邀请招标序号作业事项主办部门参与部门审批部门工作标准与目标1招