明星老板财气榜任泉最成功范冰冰最会经营自己

1大规模定制－企业竞争的新前沿--B.Joseph.PineII第七组：沈洁张华伟苏旺兴李斌隋杰2作者策略前景LLP公司创始人，作家、演说家和咨询顾问曾是IBM高级商务学院的项目经理《金融时代》将本书誉为1993年的七本最佳商业图书之一。B.JosephPineII1大规模定制－大规模定制－企业竞争的新前沿企业竞争的新前沿----B.Joseph.PineIIB.Joseph.PineII第七组：沈洁张华伟苏旺兴李斌隋杰3本书概要第一部分“从大规模生产到大规模定制的转变”介绍了这一新前沿的内容和要进行转变的原因。第二部分“探索企业竞争的新前沿”讲述了大规模定制的方法。4中文版序VS多样化大规模定制个性化定制产品和服务的大规模生产5前言核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应地增加成本；范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；最大的优点是提供战略优势和经济价值。6第一章制造业新模式大规模生产大规模定制7第二章新产品产品开发大规模生产周期长过程产品生命低成本、质量稳定周期长的标准产品稳定的需求统一的市场8大规模生产范式的第二个反馈圈R新产品R产品开发大规模生产周期长过程产品生命低成本、质量稳定周期长的标准产品稳定的需求统一的市场忽略库存调整细分市场9大规模定制模式的形成基于时间的竞争产品品种激增及时生产区域经营持续改进产品生命周期缩短市场驱动的质量全球化网络组织微型市场定制化的提高精益生产周期缩短全面质量管理层次扁平化计算机集成制造过程重组服务重要性的提高分化的市场快速响应柔性制造系统数据资源经营20世纪90年代竞争形势的特征需要一种新的生产范式来有效的响应新的形势10大规模订制模式的形成发生范式转变的一些行业：汽车业信息技术产业电信业个人用品业饮料业早餐食品业快餐业保险业银行业他们不再致力于面向统一的市场生产标准化的产品或服务，而是通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。这就是新范式的控制焦点：大规模定制。11作为动态系统反馈圈的大规模定制新范式产品技术过程技术R新产品R产品开发大规模定制周期短过程产品生命低成本、高质量周期短的定制产品需求分化多元化细分市场12大规模定制模式与大规模生产模式的对照大规模生产大规模定制焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务开发、生产、销售、交付买得起得产品和服务，它们具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得起自己想要的产品关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务产品开发周期长产品生命周期长分化的需求多元化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务产品开发周期短产品生命周期短13向大规模定制转变在确定大规模定制是否确实是企业的必由之路时有两个工具1.市场扰动图2.多样化和定制态势图结构因素：反映了一个行业的基本特征，单个公司难以操纵需求因素：指企业在其市场中能够协调控制保证稳定和减少不确性的程度行业和企业中的市场扰动度是从大规模生产向大规模定制转的主要标志市场扰动因素分为14低市场扰动高市场扰动需求因素稳定的、可预测的需求水平必需品不稳定的、不可预测的需求水平奢侈品容易明确的需求不确定的需求统一的需求多元化需求缓慢变化的需求快速变化的需求低价格意识高价格意识低质量意识高质量意识低时尚意识高时尚意识低水平的售前售后服务高水平的售前售后服务结构因素购买力弱购买力强不依赖于经济周期依赖于经济周期低竞争强度高竞争强度高度价格竞争高度产品分化中低度饱和水平高度饱和少有的替代品大量的替代品可预测的长久的产品生命周期不可预测的短暂的产品生命周期技术变化慢技术变化快市场扰动因素15市场扰动图—一个大型高科技公司的例子16验证市场扰动图调查表是确定管理者认知其企业的市场环境因素与评价的调查依据I.个人信息II.市场环境调查III.产品调查多样化和定制态势图IV.过程和组织调查多样化和定制化态势图：一个大型高科技公司的实例1001008085808002550751001991/1990年品种数未来品种多样化已定制程度可定制程度1991/1990年定制化水平未来定制化17市场扰动图的使用向企业的关键决策者、有见识的管理人员和经验丰富的专业人士发调查表，根据他们的应答，画出市场扰动图。如果一个行业目前的市场扰动度超过60，或者过去10年里扰动度的改变增加了10个点以上，这个行业将要马上经历范式转变。如果目前市场扰动度在40－60之间，或者扰动度在开始增长并在将来继续保持增长态势，则这一行业处于范式转变的临界状态。如果目前的扰动度低于40，且没有增长现象，对于这种行业来说，大规模生产仍是可行的生产模式。18新旧模式的对照生产职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点生产或操作效率主要利益低可变成本或低（可支付得起的价格）负面影响管理费用、官僚作风及实际成本增加生产不灵活库存搬运成本高变化成本高思想与行为分离对工人技能的投入不足管理者与雇员的关系恶化质量相对下降生产率相对下降焦点整个过程效率负面影响过分苛求的，压力过大的环境积极影响•减少管理费用和官僚作风•总成本低•高度的生产灵活性•消除浪费•库存搬运成本低•低成本多样化•思想与行为相结合•持续的过程改进•对工人技能的高度投入和利用•联盟意识•最佳的质量•劳动生产率高19新旧模式的对照研究和开发职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点•突破性创新主要利益•重大的技术进步负面影响•缺乏持续创新•技术水平相对下滑•创新与生产分离•高成本和长周期•忽视客户的兴趣点•较少的工艺过程创新焦点•渐进创新负面影响•缺乏突破性创新积极影响•持续改进，最后获得技术优势•创新与生产相结合•更好的满足客户需求•频繁的过程创新•与其它公司间的互利关系20新旧模式的对照市场职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点•向统一的大市场销售低成本的标准化产品主要利益•稳定的可预测的需求负面影响•忽视很多客户的需求•不满意、不忠实的客户•市场细分的开始•部分退出和回避市场•缺乏出口焦点•满足客户需求而获取市场分额——首先是在国内市场，然后是国外市场负面影响•过于迷信技术积极影响•持续改进，最后获得技术优势•对客户需求变化的快速响应能力•市场接管•通过出口和占领国内市场获得高销售额•技术密集型产品21新旧模式的对照财务/会计职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点•对外财务报告主要利益•利润负面影响•短期的管理定位•误导的信息•在资金、人力和技术上缺乏长期投入•与供应商之间的关系恶化•管理的注意力转向多种经营和联合大企业焦点•对管理者和工人有用的信息负面影响•忽略了股东积极影响•合理的短期和长期决策•低成本、高利润•在资金、人力和技术方面的长期投入•与供应商的长期共存关系•关注核心能力进入新前沿循序渐进市场扰动低并且增加不剧烈竞争对手没有向大规模定制转变中低层管理者和雇员希望改革但是不能影响整个业务丰田汽车公司IBM罗切斯特百丽工程建筑有限公司战略效应适应场合企业举例改造业务市场扰动急剧增加竞争对手已经向大规模定制转变有高层管理者发起或完全得到高层管理者的支持摩托罗拉寻呼机部SMH计算机产品有限公司创建新业务基于灵活的新技术的业务大企业的新投机多数新业务法国电信可视图文终端方位公司波斯尼克斯公司大规模定制的旅程什么地方定制产品和服务的六位要素什么谁如何什么时间为什么24第八章大规模定制产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速反应构建模块化的快速响应在企业价值链的各个环节结合上述方法25提供标准化的产品和服务来定制服务在销售和交付阶段定制标准化产品飞机航班座位旅馆房间汽车租赁信息26提供标准化的产品和服务来定制服务指导方针：客户不买技术买服务客户不买定制化本身，他们购买服务的价值定制化服务的首要着眼点之一是集成一个完整的组件如果业务依赖于重复销售，应着手跟踪你的所有客户以及他们的所有购买情况27创建可定制的产品和服务在开发和生产阶段建立基本是大规模生产的产品和服务剃须刀鞋、鞋垫办公家具计算机及其应用软件28创建可定制的产品和服务指导方针：利用六维空间确定如何使产品服务可定制化产品的可定制化主要以内含技术为基础建立服务环境的固定成本高，而且需要不断的创新和发展提供“客户自助”的供应商确保“客户自助”机制真正提供便利，并做大量市场推广工作29提供交货点定制了解客户的真实想法：在销售和交货点生产产品，或者至少在当地当时完成最后的定制生产工序体育用品T-shirt眼镜照相，修鞋等等服务行业保险索赔30提供交货点定制指导方针:最适用于本身具有个性化除此以外相当标准的产品和服务把生产过程移到交货点可以改造业务以及潜在利润实行交货点定制的企业会保持较高的原材料库存量或其产品的标准化部分集中于产品或者服务中有意义的部分获得规模经济31提供整个价值链的快速反应对客户需求提供快速甚至是即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办法快速响应就是在适当地点、适当时间用适当价格提供适当产品－在谁、什么、哪里、什么时间、怎样六个方面进行变化利用例如信息和通信技术整合整个价值链服装行业32提供整个价值链的快速反应指导方针：企业可以从以较少的工人加快工作开始过程重组是从新起点坐起，但并不是从一张白纸开始为正在执行的增值工作，尤其是最接近客户的工作提供决策所需要的所有信息和权力以满足客户的个性化需求为中心，在企业内外建立合作伙伴得到的比预计的更多，确保任何新时间的确定33构件模块化以定制最终产品和服务实现大规模定制的最好方法－建立可以配置成多种最终产品和服务的模块化构件离散制造行业流程行业服务行业34构件模块化以定制最终产品和服务类型学发展的模块化形式：共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”式模块化混和模块化总线模块化可组合模块化35构件模块化以定制最终产品和服务忠告：减少模块化或者消除模块化，产品性能可能最佳并可以降低其制造成本客户可能会感到一些模块化产品极其相似竞争对手可以用“逆向工程”进行模块化设计，比单独设计要容易竞争优势保持不是依赖于大规模定制或服务这一创造，而是来自通过价值链和持续的时间为每个个性化客户提供最大的价值36第九章面向大规模定制的组织改造面向大规模定制的组织改造的必要性：适合大规模生产的组织与适合大规模定制的组织的区别过程功能的重要性：产品和服务发生变化，承认过程能力的重要性并针对当今扰动的环境改造组织37过程功能的重要性动态稳定性（产品－过程变化矩阵）大规模定制创新大规模生产持续改进动态稳定产品变化稳定动态过程变化38过程功能的重要性动态稳定性（产品－过程变化矩阵）1.大规模生产企业的变化过程2.从大规模生产到大规模定制的变化过程3.手工业行业转变中的问题39结构革新以个性化客户为中心1.市场细分2.寻找细分市场周围较好的市场粒度3.充分理解满足和超越客户的个性化需求和愿望服务中介和内部客户1.内部客户2.帮助你的客户服务他们的客户40结构革新面向个性化和时间加速的重组过程分析现有过程，过程所必需的革命推动多样化和定制化的包络不断生产新产品和服务并不断更新过程来推动多样化和定制化的包络，客户可能式创新思想的最好源泉41结构革新集成价值链授权予人和团队以上变革需要来自作出真正变革且具有变革知识的公司员工创造额外知识环境变化，额外和多余知识对生存来说是至关重要的。团队是企业应用额外知识的方式42结构革新从层次组织转向网状组织分解价值链1.权力分散化2.过程重组IBM公司3.外部采办4.分解价值链的利弊43探索新前沿大规模定制的局限及改进1.产品和过程技术的冲击产品和过程根本的创新常来自行业外部，大规模定制公司有加快周期时间的能力，可以用节省出来的时间接受新技术。2.客户合并的冲