企业价值的管理

企业价值的管理徐滋进企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。了解企业所处的环境你的企业政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面*利率*通货膨胀*货币价值技术方面*发明*采用*生命周期了解企业所处的行业你的企业关系*供应商*顾客*分销商财务*成本趋势*边际利润结构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒市场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代行业分析之五力模型(饭店)本企业VS竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。。。中央空调、客用电梯、计算机系统。。。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。。。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。。。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。。。练习：了解企业的目标客户你的产品或服务谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性在买什么？*特色*包装*价格*运送为什么买？*有好处*有特色优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心——《基于价值的经营》如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。有关价值管理的主要课题公司存在的目的是什么？什么叫价值创造？为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？成功企业的标志是什么？如何才能做到业绩一贯保持出色？优秀公司为什么与众不同？对价值的不同观点企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并什么叫价值创造在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。成功企业的标志真正的成功是要能够始终如一地创造价值。这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。实行价值管理的好处使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；使管理者能制定出创造价值的战略；使管理者能排定一系列目标的优先次序；使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。VBM全程示意图阐述战略①由于“押注”还是由于“行程”？精练行动⑤证实战略⑥机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市场预测；竞争分析形成收益与资本规划②人力资源管理③绩效衡量④满足期望了吗？YN“押注”“行程”①阐述战略重点：理解目标：*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中*保证在战略意图上达成一致关键输入：有关战略意图的各种条件对价值创造机会的初始看法关键输出：认可的商业模型认可的价值创造机会平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准董事会的认同战略沟通步骤/工具战略研讨会行业分析之五力模式价值链分析模型战略优势来源与战略基础模型SWOT分析事业层次的三个通用战略竞争战略构成要素与具体战略决策模型顾客满意度模型②形成收益和资本规划重点：规划与实施目标：把过程①的输出转换成具体的计划关键输入过程①的输出业务知识对资本预算技巧和程序的计划指导关键输出和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划被认可计划的执行步骤/工具零基预算经济利润树③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来目标：通过员工实现战略关键输入目标和战略类型企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺员工对公司的期望关键输出员工战略期望的企业内部关系管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理步骤/工具IBR模型④绩效衡量重点：衡量评估目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效关键输入分期引入过程②的输出董事会议事日程关键输出董事会的决定和认可的行动会议备忘录联合决定步骤/工具经营审查会议业绩报告⑤精练行动重点：重新做目标：在营运和资本计划方面做策略性的改变为达到合意的绩效主动管理业务关键输入：过程③的输出关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合⑥证实战略重点：重新确认目标：对基本战略提出挑战关键输入：过程③的输出重新进行战略选择关键输出：一个确定的战略选择一个重新修正的战略形成过程/规划企业类型与核心能力分析类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立事业层次三个通用竞争战略成本领先差异化集中化竞争优势竞争优势来源与战略基础模型+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争战略构成要素与具体战略决策模型总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦分析企业的价值链辅助活动管理系统简单的组织结构利润技术发展现代化的仓储设备简单/方便的收款方式人力资源非专业化储备经理收款员出现错误将被解雇采购有限品牌购买高折扣低成本的地理位置使用特许权基本活动大量储存基本的仓储设计低价位的促销集中化经营无售后服务内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务------英国一家大型超市的价值链结构SWOT分析模型内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎目标与战略你能在什么方面成为业界最优秀的四个视角建立一个经营战略（比亚迪案例分析）愿景市场预测竞争分析核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。明确自己企业的商业模型财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产案例分析：比亚迪的战略模型财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面案例分析：西南航空公司公司价值顾客的满意和忠诚高效率的运转微笑服务低价格准时起飞及时回应行动便捷繁忙地区短途航程企业文化员工持股计划有限服务单一机种二流机场无纸机票有利润的扩张政策低成本战略集中化战略定位打造自己的核心竞争力经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的《随园食单》，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。现场练习：公司大拼盘全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组）工具：彩笔1盒：白纸若干张任务：A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。公司的SWOT分析分析公司的核心竞争能力建立公司的战略模型平衡记分卡&组织绩效管理1.认识有效的业绩衡量应该是什么样的？2.学习一种有效的绩效衡量方法：BSC3.了解什么是EVA及其作用关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务结果上。业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修