绩效管理培训-1

绩效管理实施员工与企业共同增值2谁动了我的花生？3why1为什么要做绩效管理？23主题内容whowhat谁是主角？具体要做什么？4why1为什么要做绩效管理？whyABC绩效管理的基本概念实施绩效管理的意义消除对绩效管理的误解5昔日的热情跑到哪里去了？why快速发展问题凸现一次性打分主观失望6whyA绩效管理的基本概念在契约双方就目标达成一致的前提下，管理者设计的、促使目标完成的一种管理过程。绩效管理的核心要点：核心思想是绩效改进，驱动因素是公司战略目标及年度经营目标。不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高。不光强调结果，而且重视达成目标的整体过程。7whyA绩效管理的基本概念绩效＝业绩＋效率abc效率影响因素业绩影响因素结果•效益•可持续增长绩效可理解为企业各管理阶层所期望的东西。8whyA绩效管理的基本概念企业战略职责描述薪酬福利系统设计绩效分数《薪酬管理》绩效评估《绩效管理》薪酬结构与薪酬数据确定企业年度经营管理目标/计划组织结构设计企业环境企业部门/岗位职责企业各项基础管理制度基于文化/体制背景的管理模式绩效薪酬绩效管理是系统集成，与公司的每项管理工作都有密切的联系。9why绩效管理的基本概念B消除对绩效管理的误解绩效考核≠绩效管理绩效管理≠扣钱惩罚绩效管理≠制造距离绩效考核绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理的目的是激励、是帮助员工更好的成长，提升员工能力。绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是的发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，使员工的工作得以提高和改进。10why三个和尚？三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注—没有水的后果。C实施绩效管理的意义11whyC实施绩效管理的意义找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。总结经验，明确今后的工作目标、有方向感。满足员工实现目标的参与感。个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感。满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感。12who2who谁是主角？AB管理者在绩效管理中的重要角色员工不是下属，是伙伴13who14whoA管理者在绩效管理中的重要角色通过众多知名企业的案例发现，绩效管理的成败关键在于考核者与被考核者本身，人力资源部仅作为绩效管理的组织者，而中高管理者则是绩效管理的真正主角，对绩效管理的推进起到了重要的作用。50－70年代70－80年代90年代－今警察法官教练15whoA管理者在绩效管理中的重要角色人力资源部规定考核结果90分以上的员工加10%的工资，80－90分，加6%的工资，小李进公司才一年，考核结果为“91”，而老张是一个老员工了，今年的考核结果为“80”。没有不透风的墙，老张早晚会知道结果，所以不如事先让他知道。作为老张的主管，王经理深思熟虑，最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和老张先谈一下。王经理和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后王经理根据谈话的结果见机行事。问题：面谈是谁的事？你有过王经理的做法吗？16whoPurposepartners员工不是下属，是伙伴B以人为本，企业与员工共同增值。17who员工不是下属，是伙伴BText共同增值自下而上的积累的过程从平凡培养为优秀发挥每位员工的能动性分解目标实现目标18Haveabreak19what3what具体要做什么？ABC绩效计划的制定与指标设定绩效反馈过程控制：绩效辅导D实施绩效管理的提示20whatA绩效计划的制定与指标设定为什么要有绩效计划？如何制定绩效计划？如何进行KPI的制定与分解？21what22whatA绩效计划的制定与指标设定为什么要有绩效计划？Game计划&绩效？“磨刀不误砍柴工”合作才有高绩效绩效计划是绩效管理的开始。“预则立，不预则废”23whatA绩效计划的制定与指标设定为什么要有绩效计划？在实际工作中，有的企业在绩效管理的实施上，准备工作不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着许多企业的发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源部门工作的质量。症结：忽视绩效计划！24whatA绩效计划的制定与指标设定如何制定绩效计划？准备沟通确认组织信息、团队信息、个人信息围绕目标、鼓励员工、提供帮助达成共识、明确目标、绩效档案25whatA绩效计划的制定与指标设定如何进行KPI的制定与分解？与岗位工作直接相关的“硬”指标，量化的衡量员工的工作结果。KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI（关键业绩指标）“资质指标”反映被考核对象个人能力的软指标，衡量员工的工作行为。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的企业成员资质标准，主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。26whatA绩效计划的制定与指标设定某公司管理人员考核指标表考核指标满分考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月27whatA绩效计划的制定与指标设定某公司管理人员考核指标表序号KPI指标绩效目标值计算规则分值数据来源周期1设备管理设备故障停机率≤0.9%保养计划完成率＝100％当月设备故障时间÷所有设备开机时间×100%，一项未达要求扣10分20制造部月每台设备故障导致生产停滞时间≤4小时未达要求为0分30制造部月2备品管理自制工装完成率=100%未达要求为0分15各部门月3设备安全事故发生率＝0发生一次扣5分，扣完为止10人事行政部月4资产管理工装、夹具等固定资产，每月统计台帐准确率＝100％未达要求每项扣5分，扣完为止10设备部月建立关键设备的备品备件计划表，准确率≥90％未达到要求为0分5设备部月5部门工作完成率部门工作按计划100%完成未交为0分，未完成项，按比例扣分。10设备部月合计10028whatA绩效计划的制定与指标设定设计KPI关键业绩指标的原则Secific具体的Measurable可衡量的Attainnable可达到的Relevant相关性Timebased有时限的SMART明智29whatA绩效计划的制定与指标设定战略重点转换战略重点目标设定KPI编号内容1增加利润2007年实现利润3亿。利润2007年成本费用总额占销售收入的30%。成本费用总额2增加营业收入2007年产品销售收入达到30个亿。销售收入2007年一级市场客户达到10家。一级客户数量3关注客户满意度，提高供应链的效率。2007年客户满意度达90%。客户满意度4提高人才梯队能力素质，关注员工满意度2007年实现95%关键职工能力素质达标。关键职位员工任职资格达标率。30whatA绩效计划的制定与指标设定流程分析流程名称分析维度与指标时间成本风险数量质量研发管理研发周期研发成本一次交验合格率新品研发成功数量新产品上市满意度招聘管理招聘周期招聘费用到岗率完成率试用合格率31whatA绩效计划的制定与指标设定指标分解矩阵指标名称销售部生产部品质部物流部财务部人力资源部利润成本费用总额√√√√√√销售收入√一级客户数量√客户满意度√√√√任职资格达标率√√√√√√32whatA绩效计划的制定与指标设定案例演示我们将“产品合格率”指标仅仅分解到生产部门，合理么?案例假设提问？我们将“利润”指标仅仅分解到销售部，合理么?一家制造性企业KPI业绩指标分解。某公司绩效指标分解案例.xls33Havealunch34whatB过程控制：绩效辅导收集工作现场绩效信息实施绩效辅导帮助员工达到绩效目标为绩效改善提供信息35whatB过程控制：绩效辅导收集工作现场绩效信息观察法方法记录法反馈法取样法关键点36whatB过程控制：绩效辅导收集工作现场绩效信息具有目的性管理人员与普通员工共同参与把事实与推测分开37whatB过程控制：绩效辅导收集工作现场绩效信息思考：1、为什么小张能连续得到非常优秀的评价？2、你认为该公司绩效评价中什么地方出了错？3、如果你是这家公司的人力资源部经理，你将如何改进该公司的绩效评价系统？小张自2000年大学毕业进入某制造企业，从事工程技术工作，连续工作八年以来，每年的考核结果都是非常优秀的。难道考核有诀窍？38whatB过程控制：绩效辅导实施绩效辅导AskRemindTellAction39whatB过程控制：绩效辅导实施绩效辅导耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈。因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”打是亲，骂是爱？40Haveabreak41whatC绩效反馈重要性目的程序方法42whatC绩效反馈重要性10名工人记录生产情况不告知生产速度法约尔－实验10名工人记录生产情况告知生产速度公布评价结果绩效沟通与反馈是绩效评估的延续。为员工的努力指明方向，激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。能否及时有效地对评价结果进行沟通反馈，直接影响到整个绩效评价工作的成效。43whatC绩效反馈目的企业管理人员把员工的绩效情况反馈给他们，通过向员工反馈绩效情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。员工和企业管理人员共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。绩效反馈是达到改善绩效的重要步骤，用一种员工比较容易接受的方式进行。44whatC绩效反馈反馈面谈注意问题？这样的面谈有效果么？需要哪些面谈技巧？45whatC绩效反馈程序方法考核者准备选择最佳时间、场所准备面谈资料计划谈话的目的被考核者准备做好自我评估准备要解决的问题安排好工作46whatC绩效反馈程序方法attention力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向多让员工谈自己的想法和做法及时纠正无效的行为和想法让员工认识到企业管理人员的角色不能将业绩评估与工资、晋升直接混为一谈建立绩效面谈记录档案47whatC绩效反馈程序方法建立绩效面谈记录档案部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作需要改进的方面是否需要接受培训员工对企业的建议员工自己对本部门其他员工的反馈对考核的意见希望能从企业得到怎么样的帮助下一个绩效期间的绩效改进方向面谈人员工备注48whatD实施绩效管理的提示保证绩效管理系统可靠。管理人员需要具备人际沟通技能。自上而下的实施绩效管理系统有利于顺利实施。管理人员必须具备带领团队的能力。绩效管理系统提供的益处需要一段时间才能体现出来。49课程回顾What？绩效计划和指标的设定问题。（重点讲了用KPI的方法进行分解）过程控制：绩效辅导绩效反馈实施绩效管理的提示（5点）Why？绩效管理的概念消除对绩效管理的误解实施绩效管理的意义who？管理者在绩效管理中的角色员工不是下属，是伙伴50改变真的很难么？