市场竞争战略

市场竞争战略CompetitiveStrategies时间：2013.5.30引言“龟兔赛跑”外传场景1：从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛分高下。兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。场景2：兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。场景3：乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍许不同的线路上进行，兔子同意了。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河流。而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又获胜了。•场景4：经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟。直到河边，乌龟接手，背着兔子过河，两个一起抵达终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。注意：竞赛≠竞争竞争的结果：1.合作2.有输有赢3.大鱼吃小鱼•引言：•市场竞争是市场上各类市场主体为谋求自身利益最大化而进行的较量和角逐，企业要想在激烈的市场竞争中取得优势并最终获胜，必须根据市场竞争状况和自身的市场地位制定适合自己的市场竞争战略。•企业必须经常将其产品、价格、渠道和促销与其密切相关的竞争对手进行比较，一确定其竞争优势和不足之处，据此向竞争对手发起更准确的攻势，并保证自己在收到攻击时做出更有利的防御。•第一节竞争者分析•-谁是竞争者？•-他们的目标是什么？•-他们的战略是什么？•-他们的优势和劣势是什么？•-他们的反应模式是什么？•第二节市场竞争战略•-企业在竞争中的地位•-市场竞争的基本战略•-市场竞争战略的选择和运用第一节竞争者分析•一、竞争者的分类•-按竞争者同一目标市场中的地位划分•-按产品的替代程度划分•-按竞争者之间的关系划分竞争者分类•按竞争者同一目标市场中的地位分：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者竞争者•市场领导者（约占40％的市场份额）•市场挑战者（约占30％的市场份额）•市场追随者（约占20％的市场份额）•市场补缺者（约占10％的市场份额）•按产品的替代程度分：品牌竞争者行业竞争者形式竞争者一般竞争者竞争者•1.品牌竞争者：向同一顾客以相似价格提供同样产品的不同公司之间的竞争。•（彩电：康佳海信；轮胎：东岳远星甲字耐力可）•2.行业竞争者：向同一顾客以相似价格提供同样产品或同类产品的不同公司之间的竞争。•（海尔~所有其他家电制造商；新东岳~所有轮胎产品生产商）•3.形式竞争者：把所有提供相同或相近产品与服务的不同公司作为竞争者。•（轿车企业~轿车摩托车自行车电动车）•4.一般竞争者：把所有为争取相同顾客货币的不同公司作为竞争者。•（空调~耐用消费品国内外度假旅游房地产开发）•按竞争者之间的关系分：替代竞争者愿望竞争者竞争者直接竞争者•1．直接竞争者：向同一顾客以相同价格提供同样产品的不同公司之间的竞争。•2．替代竞争者：向同一顾客以相同价格提供满足同一需要的不同产品之间的竞争。•3．愿望竞争者：一切向同一顾客争取购买力的企业之间的竞争。二、产业竞争分析判断行业竞争性质：不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争者状态和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性或异质性、企业规模等。据此可将行业分为四种行业结构类型：完全垄断完全寡头垄断差别寡头垄断完全竞争垄断竞争•1.完全垄断：只有一家企业在某一国家或某一地区提供某一产品或服务。•（邮政局电力公司煤气）•2.完全寡头垄断：某一产业由几家生产本质上属于同一产品的大型企业所控制。•（石油钢铁）•3.差别寡头垄断：指某一产业由几家生产差别化产品的企业所控制。•（汽车通讯：移动电信联通）•4.垄断竞争：某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者所控制。•（大多数行业都是垄断竞争餐饮美容店等）•5.完全竞争：某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成。•（相同的产品相同的价格完全替代理想状态）产业竞争状态:五种竞争力量产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方砍议价的压力和买方议价的压力。潜在进入者产业竞争对手现有公司间的争夺供方买方替代品新进入者的威胁替代品或服务的威胁供方议价压力买方议价压力驱使产业竞争的力量潜在进入者的威胁•对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复．那么，这种进入威胁就会较小。•影响新产品进入的障碍：经济规模产品差别化资本需求替代品的威胁•替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。•替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。•替代品会降低产品的吸引力，对公司收益造成影响。供方议价的压力•行业中企业与其供应商之间，供应商们的提价或降低所购产品或服务的质量对企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。•产品的供应被垄断或控制产品标准化地供应商联合威胁买方议价的压力•买方的压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。•企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品•企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化三、市场竞争分析•识别竞争者的市场：•-通过产品细分来识别竞争者市场•-通过市场细分来识别竞争者市场市场细分儿童市场青年人市场老年人市场普通牙膏高露洁大力百漱高露洁大力百漱高露洁大力百漱含氟牙膏高露洁大力百漱高露洁大力百漱高露洁大力百漱口味控制型牙膏高露洁高露洁胶质牙膏狮王皓清管状牙膏爱佳洁银爱佳洁银产品细分市场细分河南市场山东市场安徽市场自行车车胎电动车车胎摩托车车胎…………产品细分市场细分自行车胎市场电动车胎市场摩托车胎市场内胎外胎………………产品细分四、识别竞争者的目标1．竞争者的目标•最基本的目标：努力使利润最大化。2．竞争者的加权目标组合–（1）目前的盈利状况–（2）市场份额的增长–（3）现金流量–（4）技术领先、服务领先•以此确定：对竞争攻势会作出何种反应3．美国企业和日本企业竞争者的目标差异–（1）美国企业：短期利润最大化价格定得较高。–（2）日本企业：市场占有率最大化价格定得较低。4．竞争者的扩展目标–（1）技术扩展目标–（2）产品扩展目标–（3）市场扩展目标–（4）地域扩展目标1．划分战略群体•战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。2．识别不同战略群体的重要情况–（1）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。–（2）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。五、识别竞争者的战略3．认识群体之间存在的竞争–（1）战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。–（2）顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。–（3）每个群体可能都想扩大细分市场的范围。•一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略。六、竞争对手优势和劣势评估•（一）收集竞争者的信息•（二）竞争者优势和劣势的评价（一）收集竞争对手的信息–1．销售额–2．市场占有率–3．投资收益率–4．现金流量–5．新投资–6．生产能力的利用情况定点超越创造竞争绩效•定点超越即在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。•定点超越有如下七个步骤：–（1）确定定点超越项目；–（2）识别测定关键绩效的变量；–（3）确定最佳级别的竞争者；–（4）测定最佳级别竞争者的绩效；–（5）测定本公司的绩效；–（6）制定缩小差距的具体方案和行动；–（7）实施和监测结果。34（二）竞争者优势和劣势的评价1.在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表顾客知晓度产品质量产品利用率技术服务推销人员竞争者A竞争者B竞争者C352．反映竞争者竞争力变化的主要变量–（1）市场占有率：竞争者在目标市场的销售价额；–（2）心理占有率：在回答“举出该行业中你首先想到的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；–（3）情感占有率：即在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。36七、竞争者反应模式分析•（一）竞争者反应模式的类型•（二）行业“竞争均衡”状况37（一）竞争者反应模式的类型1.从容不迫型竞争者–对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。2．选择型竞争者–只对某些类型的攻击作出反应，而对其他攻击则无动于衷。3．凶狠型竞争者–对其领域内任何进攻都会作出迅速而又强烈的反应。4．随机型竞争者–不表露可预知的反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。38（二）行业“竞争均衡”状况•1．如果竞争者几乎是一致的而且以同样的方式谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。•2．如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳定的。如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争均衡。•3．任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，似乎就达到了竞争的均衡点。39八、选择要攻击和回避的竞争者1.对强的竞争者–（1）优点：能赶超目前的工艺水平，并证明自己是一个有价值的竞争者。–（2）不利之处：开支多，风险大。2．对弱的竞争者–（1）优点：为获得每个百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。–（2）不利之处：在提高能力方面进展很小。403.对近的竞争者（距离、规模、品种）–（1）优点：熟悉，方便操作–（2）不利之处：如果损害了其邻近的对手并取得了成功，就会引来更难对付的竞争者。4．对远的竞争者–（1）优点：不容易遭到报复性反击。–（2）不利之处：花费的成本高。415.对“好的”竞争者（1）“好的”竞争者的特征：–①遵守行业规则；–②对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；–③制定的价格与成本相符；–④喜欢一个健全的行业；–⑤将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；–⑥推动其他企业降低成本或提高差异化；–⑦接受正常水平的市场份额和利润。42（2）可以从“好”的竞争者那儿获取的利益–①降低了反垄断的风险；–②增加了总需求；–③导致了更多的差异；–④共享市场发展的成本优势并使新技术合法化；–⑤增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力；–⑥可以为吸引力不大的细分市场服务。•结论：应当明智地去支持“好”的竞争者。436．对“坏的”竞争者•（1）“坏的”竞争者特征–①企图花钱购买而不是赢得市场份额；–②敢于冒极大的风险；–③在生产能力过剩时仍继续投资；–④打破了行业均衡，导致行业混乱。•（2）结论：•联合“好的”竞争者攻击“坏”的竞争者。44九、在顾客导向和竞争者导向中平衡（一）以竞争者为中心的企业1．特征：•（1）在行动上基本由竞争者的行动与反应所支配；•（2）企业追踪每一个市场竞争者的举动和市场份额。2．积极的方面•（1）训练其市场人员保持警惕性，•（2）培养全体员工的危机意识，不断克服自身的弱点；•（3）容易发现竞争者的劣势，从而掌握市场竞争的主动权。453．消极的方面•（1）公司表现出过多的反应模式，不能制定和贯彻始终如一的顾客导向战略；•（2）基于竞争者的举动来决定自己的举措，无法按自己的目标行动；•（3）很多事情都取决于竞争者的行为，所以不知道何处才是终结。46（二）以顾客为中心的企业•1．在提出其战略时会更多地考虑顾客的利益；•2．根据目标顾客的要求进行设计、生产、销售和服务；•3．运用价值工程组织产品生产，改善质量