范秀成-第1单元 服务转型

2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng1第1单元服务转型复旦大学管理学院范秀成市场营销系教授、博士生导师服务营销与服务管理研究中心主任FudanUniversityFanXiucheng2中国制造180大类产品雄踞世界第一90%oftheworld’sDVDplayers80%oftheworld’sportablecomputers80%oftheworld’smicrowaveovens70%oftheworld’sair-conditioners60%oftheworld’scolourTVs60%oftheworld’smobilephonesChinaistheworld’sno.1largestexporterChinaistheworld’sno.1largestvehiclemanufacturerFudanUniversityFanXiucheng30.0050000.00100000.00150000.00200000.0020002004GDP固定资产投资严重污染资源消耗结构不合理-制造业占GDP比重国际贸易争端产业链最低端缺乏核心技术？8,000,000,000中国制造的困境2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng4中国企业的集体突围——服务转型2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng5海尔蝶变：是无奈还是主动求变?FudanUniversityFanXiucheng62009年初，海尔集团总结大会上，首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。张瑞敏说，“10年里我们经历了从传统经济向互联网经济时代的转折，也使我们企业从卖产品向卖服务转型。”“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。”FudanUniversityFanXiucheng7海尔发展思路企业长远的发展，不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。张瑞敏《基业长青》一转型三创新二为王一转型（制造业向服务转型）、二为王（现金为王，网络为王）、三创新（产品创新、商业模式创新、机制创新）FudanUniversityFanXiucheng8海尔服务转型的实质外界观点：海尔的“转型”是抛弃制造业的转型：海尔要变成营销型的公司，即只管理消费者的需求，而先前所有的制造业务都将外包给其他品牌。“去制造化”？张瑞敏对海尔服务转型的态度：从制造业向服务引领下的制造业转型。海尔做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而是加强制造业的能力。2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng9上汽集团的服务扩张战略FudanUniversityFanXiucheng10中国汽车服务业前景GreatMarketpotentialIndustrialChainProfitmovingtoService200520062007E2010EMarketScale(2005-2010)单位：亿元11450148401752030360资料来源：《2006中国汽车工业年鉴》、《2007中国汽车工业年鉴》年增率18%100%22%16%5%12%9%15%17%4%零部件制造整车制造新车销售二手车销售汽车金融汽车保险维修与配件长短期租赁汽车行业总利润汽车服务业Serviceexceeding60%oftotalProfitGreatPotentialofChinaServiceMarket资料来源：哈佛商业评论；中国汽车年鉴；罗兰•贝格分析FudanUniversityFanXiucheng11上汽服务业务领域领域主要业务主要企业制造服务（35项）入厂零部件物流口岸物流、国际物流零配件进口、原材料采购备品备件采购、刀辅具、化学品销售服务（9项）整车物流整车分销、多品牌零售二手车业务、融资租赁使用服务（11项）售后零部件物流车主服务、租赁、汽车用品、快保其他服务（10项）商业地产、工业地产、物业服务资产经营、创意产业信息服务安吉汽车服务安吉汽车服务4大领域,65项业务FudanUniversityFanXiucheng12ShortLifecycle(0-2years)MediumLifecycle(3-7years)LongLifecycle(7+years)TypicalProductsPersonalComputersConsumerElectronicsCarsConsumerDurablesMedicalDevicesCopiers/BusinessServersAircraftEnginesHeavyMachineryIndustrialEquipmentTelecomSwitchingEquipmentServiceValuePropositionLowsupportcosts&highprofitabilityEnhancedend-userexperiencetoensureloyaltyQualityguaranteeEnhancedserviceexperiencegivesanopportunitytoup-sellandcross-selladditionalproducts,softwareorservicesManufacturerscanbefullyaccountableforuptimeandusabilityofproductsServiceanintegralpartoftotalsolutionsEnd-UserSatisfactionDriversRepaircycletimeResponsetimeRepaircycletimeValue/CostProductdowntime取决于产品的服务生命周期，后市场有可能达到产品购买价格的数十倍服务开支相对于产品价格的倍数10x产品生命跨度20yrsShortLifecycleServices=1-2xProductPurchasePriceMediumLifecycleServices=2-5xProductPurchasePriceLongLifecycleServices=5-10xProductPurchasePrice基于服务生命周期的后市场潜力FudanUniversityFanXiucheng1326%27%32%36%40%42%45%59%59%62%70%31%60%EaseofsetupCompatibilitywiththeInternetorotherproductsEasetoredeemwarrantyDeliveryserviceProgrammingcapabilitiesFinancingatpurchaseReturnpolicyProductsupportviatollfreenumberFreeproductsupportafterthepurchaseWarrantycoverageAbilityoftheretailertoprovideservicePaidproductsupportafterthepurchaseProductsupportviatheweb管理者高度关注的顾客满意度受到服务相关绩效的重要影响ImportanceofKeyServiceAttributesToOverallCustomerSatisfactionSource:IBMSurvey&AnalysisResearchsuggeststhatafteranegativecustomercallcenterexperience,86%ofcustomersareunlikelytobuyagainand83%ofcustomersareunlikelytorecommendthecompanytoothersSource:Factiva.2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng14“卖空气”的远大集团“公司所有行为都是在为告别惨烈的竞争做准备。”——CEO张跃FudanUniversityFanXiucheng15下游生存：能源商品化2007年远大完成了企业转型，远大志在由空调制造商转为空调服务商。远大未来目标是“不再销售空调产品，只销售冷气和暖气”，销售服务，输出管理。FudanUniversityFanXiucheng16打造节能利益共同体节能环保理念催生出新的商业模式—合同能源管理—改变了企业与客户间的单纯买卖关系，力图构建双赢格局，节能成为远大集团新的战略契机。合同能源管理，服务商在用户提供的空调系统能耗监测报告和节能空间的基础上，提出优化改造方案，并承担改造费用，与用户签订合同，从系统节能改造后获得的节能效益中，逐年按比例回收改造费用，并在一定年限后与用户共享节能收益。FudanUniversityFanXiucheng17合同能源管理（EnergyManagementContract）通过与客户签订服务合同，为客户提供诊断、改造、管理、操作、能源、维修、保养等集约式的中央空调解决方案，持续为客户实现独特的价值。2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng18在服务转型的道路上，充满诱惑，也布满荆棘。服务转型终究是条不平坦的路。2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng19神州数码的转型之路我们致力于成为中国IT产品和解决方案的顶级提供商，或许我们并不能包揽所有的IT产品和解决方案，但是我们至少要帮助顾客建立他们。——神州数码CEO郭为FudanUniversityFanXiucheng20徘徊在梦想与现实之间服务转型是一个梦想不甘愿做搬运工，想干高级活；（毛利率高低）拓展新领域；（IT服务市场成长性）实现数字化中国的理想；（社会责任）现实是分销始终是企业的根基，主要营收来自于此服务业务不温不火（2007年开始盈利）FudanUniversityFanXiucheng21焦点从产品到服务的转变2005年，公司确立了新的战略，从产品导向转向服务导向。意图不是要彻底改变营收比（86%来自分销和系统集成），而是确信公司的每个部门都应该变成服务导向的。以客户为中心，服务为导向。公司需要从产品导向的企业转型为服务导向的企业。首先，企业的海量分销和增值分销在很大程度上已经是服务导向的业务。其次，从风险管理角度看，公司过于依赖分销的收入。渠道扁平化对分销的发展投下阴影。再次，来自股东压力（收益率提高）。最后，中国IT服务需求增加。FudanUniversityFanXiucheng22转型挑战在转型过程中，公司面临着许多的挑战。最重要的挑战来自于企业文化，因为此前成本导向的战略已经深深嵌入到企业中。转型要求企业在人力资源招聘、激励制度和培训项目方面发生较大变化。国内的IT服务市场还没有成熟，服务还没有被看作是具有独特经济价值的单位，顾客不愿意接受较高价格的服务。“硬件思维”。市场竞争。早期的分销市场受保护，而目前的IT服务业务开放，与国际企业竞争。靠什么取胜？挑战同样来自于公司内部，郭为预期到服务导向的转变在很多时候都会是极为痛苦的，特别是一些与转型要求不匹配的公司高层要被取代。洗脑与换人？2020/6/28FudanUniversityFanXiucheng23后续发展FudanUniversityFanXiucheng24神州数码发展经历了三个阶段第一个阶段（2001-2006），做分销代理，更像给跨国公司打工，帮助他们开拓在中国的市场；第二个阶段（2007-2011），做解决方案，做服务，以客户为中心，更像是帮助客户省钱；第三个阶段（2012-），进入到“运营服务”的阶段，实际上是去帮助客户创造新的价值点，取得