33绩效考核方案

绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项见下图。绩效管理实施循环图4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。（三）适用范围各部门总经理、副总经理、处级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。（二）考核原则1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。2.公开、公平的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。二、绩效管理流程M银行绩效考核方案（一）目的1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。一.绩效管理简要3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。绩效结果运用绩效申诉指标A等级B等级思想品德10%思想积极，主动根据公司的发展要求更新思想，严格遵守所在岗位的职业操守；能够积极主动帮助其他员工。以公司要求为标准，严格遵守岗位的基本职业操守。此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。《考核标准表》（五）考核内容、标准、权重1.（1）考核内容包括思想品德、工作态度、工作能力及工作业绩四个方面（2）附加分值（详见绩效考核表）附加分值包括创新得分。工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。2.考核标准、权重考核标准参考《考核标准表》，设立A、B、C、D、E五个等级，其中□A表示100分□B表示85分□C表示70分□D表示55分□E表示40分思想品德：主要对员工思想品德和职工的操守方面考核。工作态度：被考核人的工作积极性、主动性、责任心和工作纪律。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。此次考核为年终考核，时间为11月1日至12月30日（二）考核人员分类（具体见附表1）总经理的考核包括：主管行长考核、统计考核、副总经理评议（三）考核实施主体考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。（一）绩效考核方法副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副处级以上干部评议副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、处内干部评议一般员工考核方法包括：部门经理、主管处长或副处长考核、处内同事互评绩效管理实施循环图员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。（四）考核期及考核时间三、绩效考核计划工作态度20%工作认真负责，积极学习新的知识和技能充实自己，主动并超额完成工作职责范围内的工作，勇于创新、承担责任。工作认真负责，按时完成职责范围内的工作，虽在职责之外的工作中没有积极地行动，但能够有创新的意识。工作能力20%不仅能积极完成工作，并且以职位素质要求提高自己，按照职业规划的标准补充自身的能力。工作能力强，努力提高自己在职位上的素质要求。工作业绩50%超额完成工作40%以上。超额完成工作到超额完成工作40%。一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表）副处级以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表）副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩效考核表）总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效考核表）四.绩效过程控制与管理在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。五.绩效考核（一）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至人力资源部。六.绩效反馈（一）绩效沟通人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。（二）制订绩效改进计划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、创新评分表。人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。八.考核成绩管理与应用(六)计分方法（三）申诉处理（二）申诉受理人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。七.绩效申诉（一）考核成绩资料的管理九.附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档。（二）考核成绩的划分公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10%；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差，占10%。（三）考核成绩的应用对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项见下图。绩效管理实施循环图4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。（三）适用范围各部门总经理、副总经理、处级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。（二）考核原则1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。2.公开、公平的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。二、绩效管理流程M银行绩效考核方案（一）目的1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。一.绩效管理简要3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。绩效过程控制与管理绩效考核与评价绩效考核绩效反馈绩效计划C等级D等级严格遵守岗位要求的职业操守。不能严格遵守岗位的职业操守要求，语言恶劣。此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。《考核标准表》（五）考核内容、标准、权重1.（1）考核内容包括思想品德、工作态度、工作能力及工作业绩四个方面（2）附加分值（详见绩效考核表）附加分值包括创新得分。工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。2.考核标准、权重考核标准参考《考核标准表》，设立A、B、C、D、E五个等级，其中□A表示100分□B表示85分□C表示70分□D表示55分□E表示40分思想品德：主要对员工思想品德和职工的操守方面考核。工作态度：被考核人的工作积极性、主动性、责任心和工作纪律。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。此次考核为年终考核，时间为11月1日至12月30日（二）考核人员分类（具体见附表1）总经理的考核包括：主管行长考核、统计考核、副总经理评议（三）考核实施主体考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。（一）绩效考核方法副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副处级以上干部评议副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、处内干部评议一般员工考核方法包括：部门经理、主管处长或副处长考核、处内同事互评绩效管理实施循环图员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。（四）考核期及考核时间三、绩效考核计划按时完成职责范围内的工作。对工作职责内的工作经常拖拉，不能主动承担责任。能够达到职位素质要求，积极完成工作。及时完成工作，但与工作职位素质要求相差一段距离。定额完成工作任务只能完成工作的80%以内一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表）副处级以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表）副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩效考核表）总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效考核表）四.绩效过程控制与管理在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。五.绩效考核（一）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至人力资源部。六.绩效反馈（一）绩效沟通人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。（二）制订绩效改进计划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、创新评分表。人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。八.考核成绩管理与应用(六)计分方法（三）申诉处理（二）申诉受理人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。七.绩效申诉（一）考核成绩资料的管理九.附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档。（二）考核成绩的划分公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10