新QC七大手法讲义与实例

-1-新QC七大手法主讲人:郑琳锋先生中国生产力中心(非卖品)财团法人中国生产力中心专供训练课程使用-2-新QC七大手法壹、新QC7之意义与发展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法陆、箭形图法柒、PDPC法捌、矩阵数据解析法玖、总结-1-壹、新Q7之意义与发展一、何谓新QC七大手法(N7)1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。4.将语言情报用图形表示的方法。5.新QC七大手法为‧亲和图法(KJ法)‧关连图法‧系统图法‧矩阵图法‧PDPC法‧箭形图法‧矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。-2-︵乔哈利之窗︶自己他人知不知由自己一人(一部门)来从事，不管多么努力也仅知道与的部份，一人是不行的。知不知由大家来做，加上并使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。图问题解决需要集合全员的智能-3-遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式使用新QC手法不使用新QC手法掌握迷茫的背景无法掌握迷茫的背景想法来回兜圈子头脑混乱能让人看得见容易整理容易设定计画问题探讨容易无法深入问题难于拟订计画无法整理让人看不见让人知道能好好表现未出现遗漏涉及问题的核心未触及问题的核心出现遗漏无法好好表现未能让人知道获得协力顺利进行对策适切吻合对策离谱无法顺利进行无法获得协力变成能解决的问题未变成能解决的问题图使用新QC手法与未使用之情形比较(关连图)-4-问题解决程序简表当我们观察到……或发现……时现象例如：人员出勤率93％确认并定义问题WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOWMUCH这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？其差异是否不该存在？问题人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。分析原因WHY为什么会发生异常？原因请假人数太多设定改善目标并形成解决方案如何改善异常？如何控制发生异常的原因对策处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效-5-QC＝事实基于事实管理资料对于眼前的问题一般而言使用语言资料比数值资料的人为多。数值资料语言资料整理数值资料取得前的问题整理数值资料取得后的问题Q7的手法N7的手法设计上，计画‧创意发想的技法解析上，掌握问题的技法整理情报＝达成目的之所需知识图N7与Q7(含统计方法)的关系图-6-贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。二、亲和图法的使用时机(1)讨论未来问题时。(2)讨论未曾经验之问题时。(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言资料的收集。(3)重新确认，修正语言资料。(4)语言资料卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。-7-四、亲和图例图某建设机械制造业─「今后企业环境将如何」企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之竞争激烈化建设机械厂商将进行结合或并购国内需求量无法扩大国内间技术交流更为紧密由于大小公司之业务联合产生了市场支配力由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购国内需求量处于低迷状态机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主国内需求量急增没有希望必须采取对策以应付其它公司扩国内建设机械厂商将集约少数化向低开发国输出之比重增加顾客将对厂商提出多种多样需求顾客需求多样化对自动化机械的要求提高达成机械指向大型化必须事先收集到顾客的要求建设机械加强省人化将更进一步朝向电子化由于政府政策必须开始大型开发计划，并累积自有技术指向省人化(在恶劣环境中的作业水中作业时)顾客导向将更被重视将形成自动化电子化起重机的生产将以大型为主体对应3～5年中期目标及长期远景之经营对策体制将决定胜负建设机械流行高级化因而迈向电子化朝向电子化形成系统化社会国内开始生产采用油压电气控制的建设机械公害问题将更加被注目解决品质、省能源、省人、公害、价格等之顾客需求将进入QA水准的竞争时代对机械省能源之要求提高迈向混合劳动的时代服务竞争时代的来临对QA的要求提高能源问题更加现实迈向高龄化高学历化维护保养服务的好坏直接影响订单顾客的品质要求水准提升将转移到省能源的对策机种上，展开顾客水准与制造商水准的拉据战女性工作者更加活跃必须让顾客对公司技术服务及零件服务等有优秀及可安心的评价QA指向将深入(厂商与顾客皆提高QA的重要性意识-8-大卡中卡中卡小卡小卡个别小卡语言语言个别语言语言语言语言个别语言语言语言个别小卡语言语言语言语言语言图亲和图-9-参、关连图法一、何谓关连图法关连图的概念图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。1.关连图法的适用范(1)制造工程的不良对策。(2)市场的抱怨对策。(3)业务改善。(4)QA、QC的方针展开。4次原因3次原因3次原因2次原因4次原因3次原因4次原因4次原因1次原因2次原因3次原因2次原因2次原因1次原因1次原因问题点3次原因2次原因1次原因1次原因2次原因3次原因2次原因2次原因4次原因4次原因3次原因3次原因-10-2.关连图的型式(1)中央集中型图中央集中型关连图(2)单方向集中型图方向集中型关连图要因1131262711问题点3510948710485要因12问题点63119-11-(3)关系显示型图不画出问题点之关连图(4)多问题点型图具有多数问题点关连图问题A问题B-12-二、关连图的制作方法之进行步骤1.确认目的。2.问题探讨。3.制作关连图。(1)制作原因卡。(2)排列卡图将因果关系较强之卡片加以整理图依因果关系排列问题点问题点-13-(3)决定一次原因一次原因一次原因问题点一次原因一次原因图问题点与1次原因(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4.修正图形。5.圈出重要项目。6.重要项目的具体实施计划。7.关连图的再修订。-14-三、关连图例图就题目「为何落下物品会引起灾害」所作成的关连图认为自己没关系张贴标示太花时间所以省略建屋入口无迂回路线的标示漠视禁止的标志迂回而走太费时建筑之间的相通门不少迂回而走太费事工事中的标示不明确没有长期的监视人员工事场所被限制会议中没有彻底检讨在进行工事时有人进入区域中在安全通路作业信道上进行工事人员通过时物品落下因为使用烈火，所以不能在有设备的地方进行工事不能在起重机停放处进行工事不知落下物的恐布性落下物偶然地撞及到人虽有监视却未严加注意不知落下物的冲击力为何会因落下物而引起灾害没有对不要的物品加以整理、处置未尽力清扫美化起重机器没有承接落下物品的装备由起重机的振动而掉下东西由起重机上掉下物品因疏忽致使物品下落没有正确地使用工具固定物脱离而掉落忘记将补修后的物品拿走起重机有开口部分工具滑动使用有油的工具起重机器的振动太大带着手套使用工具没有做好基本作业行走轨道的衔接处，有不同的段目螺丝钉松动或螺丝钉有弯折检示不够没有确实做好修补后的整理工作安全意识太低认为只要有这些就够了对设备的爱护心不够迫于时间慌忙没有做好没有养好4S的习惯没有站在对方的立场严加指导没有立足的高架设备检示困难因无法停止生产线而慌忙失措-15-主题○○○○○○○○○○○○○○日期○○○○○○○○○○○○○○场所○○○○○○○○○○○○○○成员○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○图主题「为何没有成为……」之关连图的制作三次原因三次原因四次原因五次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因一次原因一次原因二次原因二次原因一次原因一次原因三次原因为何没有成为……二次原因一次原因二次原因三次原因三次原因二次原因四次原因五次原因四次原因三次原因三次原因四次原因六次原因四次原因五次原因-16-以面谈调查法收集资料〝金兴制铁厂的标准化问题点是什么？〞以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未及时设定改订标准的地位不明确技A裁决花时间未基于最新的情报来标准化太忙而未进行标准化标准化为何进行需要许多职制的承认规划未合规定标准担当者的任务不明确合议部位不明确裁决延缓异常的处理规定太旧厂商的处理说明书代替标准书乱盖印标准化推进部的服务不周在标准之中也有不实的利用关连图法使问题构造明确化主题：标准化困扰的是什么管理重点不明确有不实的标准裁决延后未及时改订修订没有以5W1H来制作标准标准化困扰的是什么标准的地位不明确用纸格式不一致标准化推进部门服务不周厂商的处理说明书代替标准书明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决上的协助图亲和图法与关连图法的组合-17-肆、系统图法一、何谓系统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以「目的一手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。二、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确-18-质问4质问3手段‧方策手段‧方策质问2手段‧方策手段‧方策手段‧方策质问1手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策目的‧目标手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策手段‧方策-19-手段‧方策手段‧方策手段‧方策目的的确认图系统图之思考方式目的手段目的手段目的手段目的手段-20-系统图「N7手法(新QC7大手法)企业内普及)评价责任分担实施事项效果可行性重要度本公司部门事业处品管人事目的1次2次3次△○3◎决策者丛书「企业之新QC7手法」△○3◎「品质优良案例集」国家品质月增版号○×5◎○○1◎将自己部门活用案例参加CPC研讨会○○1◎TQA课长发授者需对相，故导之，并一同实施取得结果○○1◎○○○1◎○第1次85.10/1经理级20名第2次85.11/5管理者20名第3次85.12/10工程部30名△○3◎○○○1◎○预定3名参加3/15中国生产力中心举办之研修班△○3◎11月份起每回2页解说○○1◎○预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例○○1◎○○图对策展开型系统图评价权重○○：1△△：4○△：2○×：5△○：3△×：6熟练N7书文献、事例之收集、研究独自学习N7先进企业访调教参加N7研讨会从老师、资深者获得教导一起使用N7解决问题到各部门个人教导让其品尝N7之好处聘请外面讲师开教育训练自己做讲师做教育训练企画举办N7研修班登载于公司报作成手册每人分发作成介绍解说书参加中国生产力中心研条班推荐参加外面研修班收集研条时之习题案例分发本公司活用案例集自己个人将N7手法熟练使各部门产生N7共鸣者让一般所有人知道N7手法之有效性为了推进TQM计划将N７手法会普及本企业-21-图构成要素展开型系统图人事管理考核薪资管理升迁人事部门机能教育训练管理轮调表扬劳保管理人员召募管理要求品质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境内部声音不外泄外部声音不侵入外部之震