恒泰集团职级岗位与薪资体系建设方案汇报

恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报人力资源部2013.6.156/28/2020汇报内容•一、体系建立与梳理的目的•二、职级及序列对比与梳理•三、不同职级的岗位评估•四、几家地产公司的薪资区间•五、恒泰集团薪酬体系方案•六、职级与薪酬体系后续6/28/2020一、体系建立与梳理的目的•人力资源管理体系的标准化与内部一致性•职务层级：战略与核心能力建设导向•岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向•薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与市场供求关系，易与市场做比对6/28/2020二、职级及序列对比与梳理管理类职级对照表恒泰华润蓝鼎海亮高层管理类总裁/总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理助理总经理助理总经理资深专业人才/资深中层管理人员总监总监总监总监副总监副总监副总监副总监助理总监中层管理人员/高级专业技术骨干经理经理经理经理副经理副经理副经理副经理助理经理助理经理基层管理人员高级主管高级主管主管主管主管主管基层员工专员专员中高级职员文员文员助理专员初级职员见习文员6/28/2020二、职级及序列对比与梳理集团管理层资深中层管理人员/资深专业人员中层管理人员/高级专业人员基层管理人员/专业骨干基层专业人员L5L4L3L2L1恒泰集团职务层级示意图6/28/2020二、职级及序列对比与梳理开发公司与物业公司职级对照表6/28/2020三、不同职级的岗位评估美世的职位评估系统介绍（IPEV3.1）美世国际职位评估系统（IPEV3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性风险风险环境衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身体受伤害的风险确定风险影响员工的程度6/28/2020三、不同职级的岗位评估6/28/2020四、几家地产公司的薪资区间薪资梯队公司名称月薪与奖金比例相关附件第一梯队（合肥市场领先水平，85%-95%分位）（比85-95%的企业薪资高）海亮12：2第二梯队（合肥市场中高水平，70%-80%分位）保利12：3万科12：3第三梯队（合肥市场中等水平，50%-60%分位）蓝鼎12：3华润12：46/28/2020五、恒泰集团薪酬体系方案•暂不改变现有职级体系•以薪酬跟随型策略为导向，约为50-60分位，具有一定的市场竞争性•以美世的岗位价值评价为依据•施行宽带薪酬，带宽为40%-60%•岗位职级薪酬差别幅度为14.5%6/28/2020五、恒泰集团薪酬体系方案与岗位评估相结合的薪资体系-10,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,0004142434445464748495051525354555657585960616263646/28/2020五、恒泰集团薪酬体系方案6/28/2020五、恒泰集团薪酬体系方案一档（最小值）二档三档（中间值）四档五档（最大值）个人薪资在结构中的位置新入职者适当的技能，但是仍有一定提升空间能力符合岗位要求非常有经验，高绩效者广博的经验技能,非常适合职位晋升能力&绩效考虑因素市场考虑因素在市场中可以体现一定的竞争性需要支付足额的薪酬，促使员工行为符合公司发展高度专业化技能，稀缺、对业务至关重要6/28/2020六、职级与薪酬体系后续•请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例•职级梳理是否符合公司现状及未来要求•项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况•后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据）•依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系•梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系•完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配6/28/2020谢谢您的聆听！请您提出宝贵意见！