沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡

沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。培育多种竞争优势造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。凯玛特(KMart)曾经试图以三家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。沃尔玛在该市场方圆100英里之内拥有40家店铺。凯玛特之举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。随着时间的推移，曾经作为沃尔玛的主导优势的地点定位，已经逐渐削弱。因为，适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势：低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的基础。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商品。发展辅助优势在创业早年，沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时，其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已，它们著名的每天低价战略，并不需要经常的降价促销宣传，就能够吸引顾客进店购物。沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。更新多种竞争优势当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美国第二大玩具厂家孩之宝公司(Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150人。现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。放大和增强现有竞争优势沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好一个例子。山姆会员店通常建在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利用提供了良好的机会。山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的应用，从而放大它的优势。当然，山姆会员店的存在也使得沃尔玛公司的总体购买实力增强，使它在规模经济和砍价实力方面的竞争优势，获得了有效的增强，发挥得淋漓尽致。将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言，这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。善于对待优势的取舍不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合；有些时候，它们必须有所取舍。尤其是取舍成为必要之时，它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，就意味着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已有的荣光。折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择。沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓成功。然而，更大的挑战还在前面。沃尔玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了三千多家店铺。它如何进一步发展？如何应对业界新的挑战，比如网上购物？沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领先么？它应该如何调整更新去应对未来呢？胜者往往是那些朝前看的企业，比对手更早朝前看的企业。沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量的货物的知识和能力仍然将是零售业竞争中立于不败之地的法宝，不管是某国市场，还是全球市场。管理智库:沃尔玛进入高端？虽然沃尔玛的“平价”核心竞争力抵挡了很多竞争者的入侵，但却无法阻挡自己利润率不断下跌，快速增长趋势放缓。由于日益上升的石油价格以及工作的不稳定都使得低收入者节省开支,从而严重影响了沃尔玛的销售额。根据沃尔玛上半年公布的报表，沃尔玛2004年的销售总额是2850亿美元,虽然第一季度的利润上涨了14%,但却远远低于华尔街的预测。该公司还表示,将很难完成今年的年终计划。此外，部分消费者，尤其是年轻消费者追求时尚个性化产品消费观的改变这些都让沃尔玛及时调整策略，尝试进入高端市场。最近，沃尔玛在9月初的时尚媒体《VOGUE》刊登了连续8页的形象广告。这只是开始，两者签订了两年的合作协议，包括两年共116整页的广告，其中在2005年12月出版的这一期中，沃尔玛将一次性投放12页。而且，沃尔玛还推出自己面向都市女性的服装品牌Metro7。不仅如此，沃尔玛为了迎接圣诞销售旺季，还引入了一些高端且利润空间较大的产品。通过打造高端形象及推出高端产品，沃尔玛可以加强其“平价形象”对高消费群体的吸引力，从而将其竞争优势扩大，并且还能进一步提升它不断下降的利润率，可谓一举多得。不过，对于沃尔玛这样的尝试，业界褒贬不一，有人认为这对于沃尔玛形象的提升大有帮助，但更多的人认为这会模糊了沃尔玛的核心定位优势，从而给竞争对手更多的空间。虽然调整采购环节不是沃尔玛“更年期”改革的唯一策略，但他是沃尔玛完善的供应链体系中的关键一环，在各个环节成本上升的现状下，低成本全球采购已成为沃尔玛利润来源最敏感的部位。当一家领袖企业45岁之际，该如何调适才能保持住绝对的竞争优势呢？近日，沃尔玛宣布，计划今年减少美国的开店数量，大型卖场开店数量最多减少30%，并力求提高美国的店面销售量。沃尔玛首席财务官回应这么做主要是“同店销售没有达到应有水平”。事实上，沃尔玛增速放缓已无可回避。2006年，沃尔玛美国的同店销售额只增长了1.9%，堪称有史以来最差的业绩。今年４月份销售额下降了３.５％，是1979年以来最大的跌幅。应该说，沃尔玛已经45岁了，是“成熟型企业”而非“成长型企业”，期望其保持青年期的高速发展已不可能，关键在于沃尔玛美国市场的布局基本趋于饱和。而沃尔玛的竞争环境则比以前严酷的多。如经营成本的上升，以及同业竞争对手的快速成熟。像克罗格这种美国大型连锁超市，规模和商品价格都构成了对沃尔玛的巨大威胁。这种种因素都是限制沃尔玛美国扩张的因素。令人关注的是沃尔玛探索的改革路径。疑问最多的是低价策略还是不是沃尔玛该恪守的根本竞争法则。最近，清华大学中国零售研究中心的一项调查显示，在各项指标中，消费者最关心的仍然是价格。只是“以低价为基本点形成差异化竞争”的关键基础在于降低成本。虽然沃尔玛推出了针对吸引白领阶层的商品策略，但在各个环节降低成本保证“天天平价”留住中低收入核心顾客群还是其不变的策略。而中国在其成本策略中的角色日益重要。目前，中国的舆论一直认为，中国是沃尔玛的盈利新大陆(行情论坛)，但至少目前还不是，美国以外的其他国家也不是。虽然2001年沃尔玛就成立了“国际部”意图探寻美国之外的市场，但至今美国仍然是支撑其业绩的主要阵地。沃尔玛正在寻找改革的良方，这种良方首先是疗救美国市场。中国对沃尔玛的意义在于，它是一个巨大的潜在市场，这是毋庸置疑的。但他更是其全球采购的轴心，这种作用对目前提振美国市场的业绩更为重要。沃尔玛在中国的采购额达到了180亿美元，这个额度还在逐年上涨。有一个说法称，如果美国限制本国企业对中国的采购，美国商品的价格指数将上涨0.2%。正是中国采购商品的成本优势，缓冲了沃尔玛整体业务增长的压力。虽然调整采购环节不是沃尔玛“更年期”改革的唯一策略，但他是沃尔玛完善的供应链体系中的关键一环，在各个环节成本上升的现状下，低成本全球采购已成为沃尔玛利润来源最敏感的部位。而沃尔玛的竞争环境则比以前严酷的多，今年月份销售额下降了，2006年，低成本全球采购已成为沃尔玛利润来源最敏感的部位，沃尔玛宣布，正是中国采购商的成本优势，疑问最多的是低价策略还是不是沃尔玛该恪守的根本竞争法则，中国对沃尔玛的意义在于，在各项指标中，沃尔玛正在寻找改革的良方，关键在于沃尔玛美国市场的布局基本趋于饱和，如果美国限制本国业对中国的采购，应该说，美国商的价格指数将上涨0，清华大学中国零售研究中心的一项调查显示，如营成本的上升，但他是沃尔玛完善的供应链体系中的关键一环，当一家领袖业45岁之际，沃尔玛在中国的采购额达到了180亿美元，但至少目前还不是，大型卖场开店数量最多减少30，美国以外的他国家也不是，这种良方首先是疗救美国市场，并力求提高美国的店面销售量，只是以低价为基本点形成差异化竞争的关键基础在于降低成本，有一个说法称，而中国在成本策略中的角色日益重要，这是毋