第五章决策精简

第五章决策(H.A.Simon)一、决策的概念和地位为达到一定目标，从两个以上可行方案选择合理方案并采取行动分析判断过程。：主体：管理者。本质：过程。目的：解决问题/利用机会。结果：选择满意方案。第一节概述二决策的地位•没有决策就没有合乎理性行为，•管理即是决策，•管理的核心是决策，•决策渗透于管理的所有职能中。三管理中的决策问题•组织长远目标是什么？•实现组织目标采取什么策略•组织短期目标是什么？•组织资源如何配置？•如何对待积极性不高员工？•在一定的环境中采用何种领导方式为好？•需要招聘多少人员？•工作如何分配？•权利如何分配？•采用何种组织形式？•组织中哪些活动需控制？•如何控制这些活动？•偏差多大时才采取纠偏措施？•出现重大失误时怎么办？应该选聘谁？•某服装公司需要聘用一名营销部经理，人力资源部经初选推荐了五名中层干部，并将他们的材料送给了总经理办公会，要决定：应该从中选聘谁？•张平。男，40岁，公司办副主任，企业管理大专毕业，工作认真踏实，熟悉公司生产，在车间工作过。已婚，有一个小孩。与厂级干部关系好，有人说是厂长的红人。•柯红。女，27岁，未婚。中专毕业，营销部下属市场部经理，能干、聪明、热情、精力充分、善于公关。工作不错，舞跳得好。目前计划上夜大。员工对其能力很赏识，但有人说其是总经理的舞伴。•任远。男，37岁，高中毕业后下过乡，计划部长，有较强组织能力与管理经验，工作认真负责。但有人反映其管理太严，一本正经，又没有学历。•何丰，男，50岁，大学毕业，生产部长，曾任多个业务部门的领导，工作经验丰富，过去业绩不错，近几年工作兴趣与热情下降。•王长根，男，45岁，本科毕业，技术部长，性格内向，工作勤奋，不太多说话，从不得罪领导和同事，人际关系好，员工都认为其是好人，选举职工代表，得票最多，但他最不愿意管别人闲事。如果你是总经理，你认为应该选聘谁，为什么？正确决策：一是（信息收集）学识，二是深思（信息处理）。•充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。一个调研结果五、管理决策的类型•重要程度：战略、管理、业务；•逻辑程度：理性、有限理性、直觉；•重复程度：程序化、非程序化；•可靠程度：确定性、风险性、非确定性；•覆盖程度：群体、个体。按决策的重要程度分：可分为战略决策、管理（战术）决策和业务决策三类。–战略决策：关系组织发展方向、远景的全局长远方针。–战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源问题。–业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织业务活动。战术决策决策的分类（1）按调整对象和时限分战略决策管理决策业务决策按决策问题的重要程度分战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策•特点：•A事关组织全局性的重要问题•B决策问题复杂，不确定性强•C一般由高层管理者作出•D实施时间长，影响深远你能举一或两个战略决策的例子吗？管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策•特点：•A是战略决策的支持性步骤和过程；•B不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。你能举一或两个管理决策的例子吗？业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策•特点：•技术性强；•时间性强你能举一或两个业务决策的例子吗？例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。决策的分类（2）按决策问题所处自然状态分确定型决策风险型决策不确定型决策•特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案•C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）确定型决策特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算风险型决策特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算不确定型决策解决不确定：直觉决策•存在高不确定性时•极少有先例存在时•变化难以科学预测•信息有限•分析数据用途不大•在多个评价良好方案中选择时•时间有限，并存在提出正确决策的压力时。•经验是行动的指南–形势危急：将球踢出场•比较–适应性决策方法–近渐式决策方法–经验式决策方法类型状态/概率结果决策方法确定型唯一/确定唯一定量/量本利法风险型多种/可估计相对应定量/期望收益法不确定型多种/不可估计相对应定性/风险态度确定型、风险型与不确定型决策比较程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题决策的分类（3）程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力•问题类型：结构良好问题、结构不良问题•决策类型：程序化决策、非程序化决策问题类型程序性决策非程序性决策步骤例子依赖政策、规则和规定的步骤企业：定期记录存货大学：评价教师学术地位医院：接收病人政府：公务员晋升军队：战术训练需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决问题企业：产品和市场多角化大学：新专业布点医院：购买试验设备政府：政府机构精简军队：应急救险个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策—组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。（2）群体决策—组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。决策的分类（4）企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者中层管理者基础管理者战略决策管理决策业务决策决策影响的时间决策者承担的责任风险战略决策管理决策业务决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间六、决策的要素与步骤决策的构成要素•1.决策者•2.决策目标•3.自然状态•4.备选方案•5.决策后果•6.决策准则影响决策的因素在作出决定以前我们应该耐心等待决策者拖延我的直觉很好直觉我的冒险精神很好，而且聪明！“我无法很好的理解人们，而且没法控制自己的情绪”。“这家IS公司为我们提供了优秀的人才”。“我的老板希望我作出什么决定”。“似乎是必然的事”。“我们毫无退路，我们不同意”。“我很正直、诚实”。个性和认知能力情商信息质量政策考虑不确定程度危机和冲突价值观决策者的思维与态度靠预感得出结论使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右监督和评估诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略2011年十一期间，你有计划想去深圳旅游几天，有多种交通方式可供选择：飞机、火车、汽车。请问你会如何选？做此决策你主要考虑的因素是什么？问题五化法•问题的细分化、具体化、明确化、主体化、客观化–WHAT：什么问题–HOW：怎样的问题–HOWMUCH：什么程度的问题–WHY：为什么产生问题–WHO：谁对问题负责–WHOM：对谁来说是问题–WHEN：何时的问题–WHERE：在哪发生的问题鱼刺图示例排队时间过长程序人物政策设备动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少案例：问题就是机会１.为什么机器停止了运转？２.为什么机器会超负荷？３.为什么轴承润滑不够？４.为什么润滑油机工作不充分？５.为什么轴承磨坏了？五个为什么如果不问五个为什么，为题就不可能从根本上解决如果不装上过滤器，问题就将再次出现七决策的基本步骤决策程序发现问题拟订方案分析方案选择方案执行方案确定目标目标实际差距备择方案评估方案选择方案满意1.发现问题、确定目标•问题是现状与期望状态之间的差异。•有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。•问题识别是主观的。•问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。第二节战略决策一、组织战略的构建•组织使命•SWOT分析从组织使命出发，根据组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配过程。SO将内部优势与外部机会相匹配WO将内部劣势与外部机会相匹配ST将内部优势与外部威胁相匹配WT将内部劣势与外部威胁相匹配SWOT分析应用：选择影响企业战略制定的关键因素；对关键因素进行前景假设，并确定S、W、O、T；针对每一假设前景，以SWOT模型进行战略构思；选择每一假设前景下最满意的方案；选定执行方案，明确备用方案。战略匹配：SWOT模型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境SWOT分析的关注点潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁•战略：有力•金融环境：有利•品牌形象：有利和美誉•市场地位：被广泛认可为领导•专利技术：•成本：优势•广告：强势•产品创新技能•客户服务：优质•产品质量：优秀•战略联盟并购：有•战略导向：不明•设备：陈旧•负债：超额•成本：超越竞争对手r•关键技能资格能力：缺少和•利润：损失•内在运作：困境•R&D能力：落后•产品组合：狭窄•市场规划能力：缺乏•服务独特的客户群体•新的地理区域的扩张•产品组合的扩张•核心技能向产品组合的转化•垂直整合的战略形式•分享竞争对手的市场资源•竞争对手的支持•战略联盟与并购带来的超额覆盖•新技术开发通路•品牌形象拓展的通路•强势竞争者的进入•替代品引起的销售下降•市场增长的减缓•交换率和贸易政策的不利转换•由新规则引起的成本增加•商业周期的影响•客户和供应商的杠杆作用的加强•消费者购买需求的下降•人口与环境的变化SWOT分析程序环境扫描找出机会与威胁评价企业的长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松管理风格造成沟通不充分，不适合大公司4、缺少正式管理体系，成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、国内市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）二、公司层面－－发展战略战略涵义一体化战略企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。所谓横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。多元化战略就是公司在多个行业