施工项目部成本核算

浅谈施工企业应收账款的管理从施工企业外部来说，导致施工企业应收账款管理存在问题的因素主要有：（1）市场环境及法规制度方面，市场经济体制改革期有关法规尚不够健全，可操作性和对施工企业的公平性不够，对业主的约束有限。（2）建设单位的投资本身存在资金缺口，把项目资金不足的包袱甩给了施工企业，施工企业在不知情的情况下承接了资金不能落实的钓鱼工程，造成了大量应收账款无望收回。施工企业为避免造成停工损失，被迫连续垫付工程资金，赊购材料维持施工继续进行，甚至直至施工企业的资金垫空，建设单位仍没有资金支付工程款，拖欠的应收账款也就无望回收。（3）工程质保金的提存、退回对施工企业条件过于苛刻，致使施工企业投入大量人力、物力，几年、甚至几十年应收款挂在帐上，不能全部收回。根据建筑施工行业的相关规定，建设工程在结算以及竣工决算时，建设单位要按工程造价的３％—５％预留作为工程质保金，但往往在质保期结束后，有些建设单位却以工程质量不合格为由拒绝付款，或因更换负责人使退保手续难以办理，最终形成长期拖欠的老帐、呆帐。针对施工企业应收账款管理中存在的以上问题，本人根据在施工企业工作的切身体验，结合应收账款管理制度，提出以下建议或措施，以试改善施工企业应收账款管理、回收工作现状，加快资金循环，提高资金利用效率，提升企业竞争力，实现多赢的目标。（1）建立完善的应收账款管理制度。加强应收账款的管理，关键得从内部入手，内部的应收账款管理制度要规范、完善。首先，应确定科学、合理的信用政策，信用政策包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。施工企业的应收账款虽不是严格意义上的“赊销”款，但也存在对甲方结算工程款、回收拖欠款的信用策略问题。在市场经济条件下，提供给甲方适当的信用期和信用政策，并事先以合同、协议明确形成制度，既能给市场提供企业管理完善、质量可靠、守信用的信号，增强企业投标过程的中标率，又有了对应收账款管理的可循的制度、规定，能够保证应收账款帐目的清晰、准确。其次，应制定科学、合理的催收制度和规范，建立相应的责任制度和奖惩制度。对应收账款的管理落实责任人，并明确责任，按时收回及提前收回的给予合理的奖励，因个人原因延误应收账款催收、给企业造成损失的应给予一定处罚，从正反两方面确保催收工作及时进行，避免不必要的损失。（2）建立完善的应收账款分析制度。应收账款的分析包括对每个建设单位的信用状况的分析和企业应收账款相应指标的分析。对甲方的应收账款要定期或根据需要不定期地检查是否有超过信用期限的记录，并检验所欠应收账款总额是否突破了信用额度。掌握已过信用期限的债务，密切监控已到期的债务，以便及时采取措施与甲方联系，提醒其尽快付款。对应收账款指标的分析通常采用应收账款周转率和平均收账期指标，分析企业的应收账款周转是否处于正常水平，是否影响到流动资金的整体状况。对每一笔应收账款还应编制账龄分析表进行账龄分析，了解每一笔应收账款的挂帐期限和增减动态，合理估计有多少欠款会带来机会成本和坏账成本，有多少会造成坏账。（3）建立健全公司机构内部各个环节的监控和配合制度。首先，财务部门要保持应收账款经手、管理人员的稳定性，除非重要的意外情况，不要随意更换应收账款负责人，以便于对应收账款实行负责制和第一责任人制。谁经手的业务发生坏帐，无论责任人是否调离岗位或公司，都要追究有关责任。同时对相关人员的责任进行了明确界定，并作为业绩总结考评依据。其次，针对应收账款业务中的每一个环节，都健全应收账款的内部控制制度。努力形成一整套制度化的循环流程，规范签约、结算、决算各环节的要求和操作程序，使经营活动系统化、规范化，保证按合同收足工程进度款。最后，企业的施工质量要严格把关，做到重合同、守信用、质量过硬。企业承接工程后，应加强质检部门的检查和验收工作，依照项目法施工管理要求，把责任落实到人，使建设单位无理由拒付拖欠的工程款。如果出现因工程质量问题扯皮、导致应收账款不能收回的情况，既是应收账款不能回收的损失，更是企业品牌的自行打折，其代价将不可估量。总之，施工企业应收账款的拖欠不是一朝一夕形成的，它有企业内部管理不善的原因，需要企业高度重视，充分认识到工程款的拖欠给企业带来的各方面的损失，建立适合企业自身特点的应收账款管理和清欠部门及责任人，实行全过程清欠，树立企业各部门、各环节全员清欠的意识。同时，施工企业应收账款的存在也有企业外部如建设单位、市场等各方面的社会原因，需要建立一系列制度、法规确保社会经济运行的公平、公正和规范，以改善施工企业所处的经济环境和法律环境。施工企业如何进行低成本管理摘要：本文针对目前水运施工企业不景气的现状，重点探讨了加强企业内部管理的途径并对施工企业如何进行低成本管理提出了切实可行的办法。关键词：经济管理；水运；施工企业；成本管理0前言企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收；二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近年来水运建设不够景气，水运市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，那么施工企业应充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理就显得尤其重要。1工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程1.1投标阶段成本管理在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。1.2施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。1.3施工过程中工程成本管理施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失；实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；人工费控制：对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富裕人员，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。1.4工程结算阶段工程成本管理施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制2.1分清管理层次，明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司队对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面，在“双赢”的基础上分解责任成本。项目部通过全面分析、预测成本中心可能发生的实际成本后，在既保证项目部有收益，