第六章 决策与决策方法

第二篇决策与计划第六章决策第七章计划与计划工作第八章计划的实施第六章决策与决策方法第一节决策的定义、原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策制定过程与影响因素第五节决策方法管理就是决策？案例1：西南航空公司的决策赫布·凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是1000项简化设计小决策之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班轰炸一个城市，我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个-12个航班。凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己者，一胜一负；不知彼，不知己，每战必怠。管理成功的关键是明智的决策决策：管理者工作的实质第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据一、决策的定义A、从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程——杨洪兰1996B、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程—周三多等1999C、管理者识别并解决问题以及利用机会的过程——路易斯、古德曼和范特决策含义的实质1、决策的主体是管理者2、决策过程中至少需要两个备选方案3、决策是对方案的分析和判断4、决策具有目的性5、决策是一个整体性过程思考题：决策是主观判断过程还是客观判断过程？二、决策的原则决策遵循满意原则而非最优原则思考题：最佳决策为什么不可能？决策是灰色的组织所处的内外环境总在变化，使得决策依据变幻莫测不充分的信息影响着方案的数量和质量，并不能确定和分析所有的可能方案由于人的预见能力有限，今天的理想选择不等于明天的理想选择随着目标和资源的变化，最优可能不再最优由于决策是基于不完整的信息，因此过程中的调整和协调不可避免管理者经常没有充裕的时间去收集或寻找最佳方案。三、决策的依据——在决策过程中，尤其是管理工作，人们很少能做到完全理性。1、信息的质量和数量直接影响决策水平2、适量的信息是决策的依据3、对信息的收集必须进行成本——收益分析。第二节决策的类型与特点一、决策的类型1.长期决策与短期决策2.战略决策、战术决策、业务决策3.集体决策与个人决策的比较4.初始决策与追踪决策5.程序化决策与非程序化决策6.确定型决策、风险决策与不确定型决策程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现的、重要的问题，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。如新产品开发、新机构设置等。区分两种决策的意义从数量上来看，绝大多数决策属于程序化的。但从重要性来看，非程序化决策则是最重要的决策。程序化决策因有章可循，可授权下级处理。非程序化决策需要高度的判断力和经验，应由最高管理层亲自处理。高层管理者应主要关心非程序化决策、中下层管理者应主要关心程序化决策。非程序化决策基层中层高层程序化决策二、决策的特点1.目标性2.可行性3.决策的选择性4.决策的满意性5.决策的过程性6.动态性第三节决策理论一、古典决策理论（完全理性决策）——假定在“经济人”基础上——20世纪50s年代以前（1）从手段—目标链出发，决策可以趋于完全合理，使本组织获得最大的经济利益（2）决策者必须掌握有关决策环境的全面信息情报（3）决策者要意识到所有可能的备选方案（4）决策者有能力完成作出最优决策所需的十分复杂的计算（5）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。二、行为决策理论（有限理性决策）——西蒙最满意模型——社会人时间：20世纪50s年代1、认为人的理性介于完全理性与非完全理性之间的一种有限理性2、受知觉偏差影响，未来的判断知觉多于理性分析3、决策者选择的理性是相对的4、决策者往往厌恶风险，倾向于风险较小的方案5、决策中追求满意标准，而不是最优标准。三、回溯决策理论1967年，彼得·索尔伯格提出1.隐含最爱方案通常只在一个或两个方面优于证实性备选方案。2.决策只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程。补充：直觉决策日益流行直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。决策就是选择，需要仔细思考和大量信息，但是完全的信息会造成信息超载，为避免信息超载，有赖直觉。直觉是判断的快捷方式。直觉可以改善理性的决策制定。直觉与理性可以相辅相成。管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？存在高不确定性时；极少有先例存在时；变化难以科学预测时；事实有限时；事实不足以明确指明前进道路时；分析数据用途不大时当需要从存在的几个可行方案中选择一个，每个评价都良好时；时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。直觉决策的8种情况：第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程1.识别决策问题2.明确决策目标3.拟定方案4.筛选方案5.方案实施6.评估效果（一）识别问题决策始于发现和确定需要解决的问题问题：事物的实际状况与理想状况之间的矛盾；问题的识别带有主观性对事物进行分析，找出问题找出问题发生的可能原因评价问题的重要性思考题：是否出现问题就需要考虑如何加以解决？（二）明确目标决策目标是管理者所期望达到的问题解决的程度，是决策的基本前提。对要解决的问题制定明确的目标，即明确组织想要获得结果。明确目标是探索和拟定决策方案，以及最后衡量和检验决策正确与否的依据，决策目标的内容应当明确、具体，不能含混不清。如确认决策的标准和为决策标准分配权重。（三）拟定方案霍布森决策：如果做一件事看上去只有一种方法，那么这种方法很可能就是错误的。主要是寻找达到目标的有效途径，必须制定多种可供选择的方案，反复比较。备择方案相互之间必须是相互排斥的，只有这样才有可能进行选择和必须进行选择。不要忘记：不采取任何行动也是备选方案之一。（四）筛选方案在诸行动方案中进行抉择根据决策目标的要求比较各种方案可能的执行结果，看它们对目标的满足程度。对决策方案预期结果的比较包括：结果的大小；结果的可能性；结果的重要性。管理者可采用三个基本方法：经验、实验（成本最高）、研究和分析。判断原则：（1）是否有助于达到决策的目标？（2）是否体现了最大限度的经济效益（3）与该方案有关的不确定性和风险有多大？案例2：制造飞机的实验制造飞机的实验飞机制造商可以从个人、其他飞机制造商和新飞机使用者那里获得经验。工程师和经济学家可以对飞机的承受力、振动、燃料消耗、速度、空间分配和其他因素进行广泛的研究。但是，所有这些研究也无法对新飞机的飞行性能和经济性能所包括的每一个问题进行详细回答。因此，在选择正确方案的过程中，几乎总要步及到某些实验。通常，首批生产出来的飞机或样机都要进行实验，然后才能在实验的基础上，按照修改后的设计进行生产。案例3：波音公司777型飞机开发中的数字化决策视角波音公司在777型飞机的开发中推行数字化的决策“波音公司的777型飞机也许是世界上最先进的飞机。不过，它最具创新的地方在于制造飞机的方式：用计算机辅助设计（CAD）或计算机辅助制造（CAM）技术进行100％的三维数字化设计。推行数字化是波音公司的一项重大决策。通过使用新的设计方法，工程师们能够得以在屏幕上看到设计，并能够对飞机中300多万个的零部件和13·25万个构造独特的部件进行姆前组装。这种新方法是传统经营模式的转变，它要求供应商和顾客之间建立全新的关系。例如，波音公司向8家航空公司征求对777型飞机的意见。这样，在波音公司内的计划工作者、工程师和装配工人就必须作为一个团队在一起工作，以便在开发过程中共享信息。而在以前，工程师和机械工人必须在一些实体比例的模型中进行工作，以检查零部件是否合适。如果出现问题，就必然会增加成本。最近，波音公司已经开始使用先进的、智能化的计算机辅助设计（也叫做ICAD）系统，这种系统使得设计工作发生了重大改变。现在乃至未来，新技术的出现将会对决策工作提供更大的帮助。（五）方案的实施1、需要足够数量和种类的资源以支持方案执行；2、各方利益的协调需要思想工作的开展配合；3、执行方案需调动各方的积极性。（目标的分解；学会授权，权责对等；合理的报酬制度）（六）评价效果评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。决策在执行过程，会因原决策欠缺考虑某些重要因素，或是因客观环境的突然变化，或是受某些条件的限制，致使决策难以顺利实施，这时需要对决策作必要的调整。决策是一个循环往复的动态过程。附：杜拉克：有效决策的五个要素1.要确实了解解决问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决2.要确实找出解决问题必须满足的界限3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足解决那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受4.决策方案必须兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动5、在执行的过程重视反馈，以印证决策的有效性。二、决策的影响因素1.环境因素2.组织自身的因素3.决策问题的性质4.决策主体的因素案例：巴黎迪士尼乐园是建立在错误的假设之上的吗？对于制定有效的战略而言，假设是十分重要的，其重要性可以用修建欧洲迪士尼时的决策案例来说明，这个乐园后来被称为巴黎迪士尼乐园。这个项目的开发计划是在不确定的环境中，基于一个错误的假设所做出的。在该项目的早期，即从1992～1994年，公司损失了超过10亿美元。迪士尼公司曾拥有该项目49％的股权，但后来将股份减少到39％。究竟出了什么差错？与此相反的是，迪士尼此前进入日本的项目是十分成功。可以明确地说，问题正出在将其他项目的经验看成了巴黎迪士尼项目的前提假设。在美国和日本，门票价格是在游客们将愉悦经历告知亲朋之后才逐渐提高的。相反，巴黎迪士尼一开始就索要超过40美元这个无法维持的入场价。与欧洲其他主题公园相比，这个价位相当高。因此，门票价格不得不急剧下调，后来才逐渐回升。例如在1996年，成人一天的门票价为38美元。但是这个项目最初制定的高价可能已经导致了顾客的流失。另一个简单的假设足，人们平均会在迪士尼酒店住4天。然而，1993年的平均入住天数只有2天。因为驱车而来参观巴黎迪士尼乐园的游客只有美国迪士尼世界的1/3，这些游客在一天之内就可能参观完乐园，所以，他们只需要更短的入住天数。将午餐作为正餐的欧洲传统也是公司没有考虑到的。在巴黎迪士尼乐园里，中午能够用餐的地方总是十分拥挤，而其他时间又人烟稀少。这