经营心语

7έ࿪͡Ώௐ623ഇ人事處鍾處長、劉副處長、翁副處長、訓練所許所長、陳副所長、楊副所長以及在座各位人事主管大家早安、大家好！今天非常高興能有機會和全公司100多個單位，共計90幾位人事主管齊聚一堂，實屬難得。諸位長期以來，在負責人事行政系統的李副總經理及人事處鍾處長的領導下，本著默默耕耘及任勞任怨的精神，做好公司『人事』這項服務性的工作，確實令人深感敬佩！ᛚࢗĺ߆ع˘វăέ࿪˘छĻ۞நه本公司單位眾多，基本上是由總公司制訂經營政策與制度，再經過分層負責進行各層級單位的分權，要使每個單位都能動起來，一定要讓大家都能了解公司經營的政策目標是什麼、經營方針是什麼，策略及措施又是什麼，如此才能像雷射光一樣，大家朝同一個方向投射的又直又遠。然而，要使公司凝聚在一起，徒有良好的政策、方針及措施，如果沒有共識和凝聚力，也是枉然，要如何凝聚共識，董事長曾提出一種理念，那就是『政府一體、台電一家』。台電是政府團隊的一環，我們應致力於本身的專業技術，為國計民生做好電力建設與營運，這就是『政府一體』。也因此台電自我定位為政府團隊中的一員，政府的決策單位RemarksfromtheManagement經營心語94年人事會報總經理致詞■曹香雲整理．人事處RemarksfromtheManagement經營心語8是政策制定者，公司在政策決定過程中，本著專業技術觀點提供報告與資訊，提請政府部門參考，經過討論、溝通而形成政策；台電則是政策執行者，政策一旦確定後，身為執行者就必須落實去執行，這就是一個有紀律的團隊所應有的基本精神，台電理所當然該如此。至於在公司的業務裡，公司政策制定後，我們的單位、員工都要認真忠實執行，如有困難可以申訴，進而檢討制定的政策是否完善合宜？共識是否充足？在這樣一心一德，全力以赴的觀念下，『台電一家』才能形成。̳Φனڶ೩ϯ公司目前面臨的問題不少，在此我僅就比較重要的事項跟諸位報告。近年來因國際燃料價格暴漲，讓公司陷入前所未有的困境，這項挑戰非常艱鉅，而且艱鉅的程度，是台電成立59年以來首見。公司目前石化燃料發電的比例（含IPP在內）已經到達76%，在過去燃料價格較低的時候，燃料費用約佔燃油機組發電成本的80%，燃氣機組的75%，燃煤機組的百分之六十幾，所以，當燃料成本上漲1倍時，可想而知，整體發電成本會提高多少！再者，發電成本占售電成本60%以上(將近3分之2)，可續推知，燃料價格上漲影響售電成本增加的幅度相當的大。如再改以絕對數值的方式說明：公司每年燃煤量約2,500~2,700萬公噸，上漲前FOB（離岸船上交貨）價格約為1公噸25~26美元，上漲後長期合約價格約為1公噸52~54美元，也就是說1公噸就上漲約27美元，如以現今匯率計算，1公噸就增加約新台幣800餘元，所以1年耗用量2,600萬公噸，就增加200多億元台幣支出。至於油價，WTI(西德州中級原油)原以每桶25美元為合理價格，現在上漲至每桶50幾美元，本項價格衝擊也是幾百億台幣，也就是說，整體燃料價格的上漲，對公司衝擊一年約達5、6百億元。面對這麼大的衝擊，我們必須持續提升經營績效，全面性的再進行強化經營並節省費用，所以利用這個機會跟大家做個報告，請大家齊心配合，至於電價調整合理反映成本乙節，我們將繼續與政府相關部門溝通。၆ˠְຽચ۞ۺؠᄃഇధ過去一年來，有關加班費的合理管控、運用指紋辨識系統加強加班考勤管理的推動，都是人事業務中相當重要的事情，這段期間，人事同仁也完成了不少令人讚許的任務，例如，為了解決人力斷層的問題，辦理新進人員的招考，替公司羅致相當優秀的人員。另外，人事處也致力於建立終身學習的環境，如何持續建立A+級的訓練課程，也是大家可以再努力的部分。再者，我也感謝人事單位在勞資溝通的會議上經常扮演「守門員」的重要角色，過程中「守」的很好，有時也撲救的非常漂亮。以上是人事同仁過去的努力，至於未來對於人力資源管理單位的期許，自上任以來，本人也向鍾處長談起『人事』管理與『人事』處的名稱，似乎未能迎上時代潮流，當今應該以『人力資源』的觀念來看待人事系統及所從事的業務。過去把『人事』作為一個專有名詞，已持續幾十年，可是人力屬於公司重要的資產、資源，尤其我們在推動知識經濟的時代，這項資產其實是智慧型資產，如何留才，如何育才，讓這項資產在公司中強化，且願意把公司規劃成為其終身志業之所在，確實是人力資源9έ࿪͡Ώௐ623ഇ中最重要的一環。所以人事處也正努力希望能更改為『人力資源處』。順著前述人力資源的觀點，繼續來探討對於從事人力資源的各位人事主管有什麼樣的期許。第一、應將自己視為公司的策略夥伴及政策促進者：公司許多策略的執行，如果沒有人力資源的配合，其實是做不通的，也就是說，人事主管必須配合公司策略、經營方向，將人力資源作最合宜的配置，以竟全功；其次，如何宣導、促進公司策略，成為公司策略的促進者，亦是人力資源管理人員應恪盡的一項責任，我相信大家在多年職場生涯中，也培養了相當的溝通能力，至於如何掌握公司的經營方向，可利用人事處或企劃處所設置的相關網站去了解，如果仍有不清楚的，則可以向總公司相關主管請教或詢問，讓我們所有的人事人員成為成功的公司策略促進者。第二、人事人員應做好行政管理工作，成為行政管理專家：在國營事業的體制下，如何往企業化的方向發展？在此發展前提下，現行相關人力資源管理制度有沒有辦法改善？希望大家能提出智慧的創意。固然我們無法完全仰賴人事管理解決企業化所有的問題，但是在公司企業化的進程中，人力資源相關制度必須配合改善，包括剛才提到新進人員的招考，經由改善才能讓我們得到精英中的精英；現今人力斷層嚴重，各級主管人員的升遷應做年輕化的考量，設法讓老幹、新枝交融結合在一起，像這些顧慮就是預知危險，要預為解決的行政管理問題，而這種預防性的管理，正是我們企業化所必須做的思考，企盼大家能集思廣益，共謀解決之道。接著很值得思考的是『職位分類制』對公司似乎愈來愈不合宜，業務在變化，外在環境在變化，現在人力都需用在刀口上，過去以職位為用人的計算單位，依需求設置職位的職位分類制度，應已至達成階段性任務的時候，接著該用什麼制度替代，我認為應該採用「職能」的觀念，也就是以能力作為管理基礎，依能力核給職等、責任，然而要打破既有建制很不容易，這麼多的單位主管要隨時調動確實不可能，但同一單位中各個工作間還是會互相消長，在業務消長中，人力如何調派，除按照職能外，我認為還可以任務編組的角度來處理，總之，目前職位分類制度要如何突破，這是在RemarksfromtheManagement經營心語10國營事業體制無法立刻轉化民營企業前，需要努力解決的課題。第三、人事人員除應更宏觀的定位為「策略夥伴」、「行政管理專家」外，更需成為一位「關懷者」：在我們公司的經營理念中，「關懷」是非常重要的一項，因為「人」是有情感的，「人」是需要關懷的，很多單位主管多年來受工程師文化的塑造，所以在這方面較為生疏，此時人事主管就應在這方面和單位主管做一個很好的策略夥伴，來協助公司管理，貼近員工的生活，並就同仁所遭遇的困難，適時給予必要的協助。人事處規劃同心園地的園丁制，已發揮了這項功效，並更進一步提供心理諮商輔導。另外，經過員工工作態度調查發現若干缺點，就同仁們遇到困難的時候，我們必須主動去關懷、幫忙、疏導或排解，使同仁早日恢復工作熱忱。第四、人事人員應該還要作為公司變革的代言人：張忠謀先生曾提過，在全球化的變革中，競爭是無所不在，而且是愈來愈烈，企業不做變革，很快就會消失，尤其電子業的變化快速激烈，必須及時、提前變革適應才有辦法生存下去；而我們發電業勉強尚不至於到需「提前」的程度，但仍需做到「及時」變革，否則將無法面對未來電業自由化的競爭，以及達成外界對公司的期望。現在公司處於虧損狀況，此刻在壓力下執行變革可算是「及時」變革，如果還不知變革恐將走向衰敗。好的公司是能在壓力來前就做好變革，面對迎面而來一波波的壓力並一一化解，而「變革代言人」的角色，相信由與同仁接觸較密切的人力資源管理者擔任，會比單位主管做的還要好。ඕᄬ在此期盼，諸位人事主管除目前例行處理的人事管理業務外，能付出更多心力於扮演好以上所提到的4個角色，如此相信人力資源管理工作，將能做得更好，也更符合公司企業化的需求。