第四章%2B%2B管理决策

第四章管理决策【引例4.1】80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。行为决策理论的特点：（1）出发点是决策者的决策行为；（2）研究集中在决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是对决策正误的评价；（3）从认知心理学的角度，研究决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论所没有考虑到的行为变量，修正和完善理性决策模型。第一节决策理论一、决策的含义1．什么是决策决策是为了达到组织目标，而借助于科学手段、方法，结合各种组织因素，从多种方案中选择最优方案并付诸实施的过程。2．决策在管理中的地位管理实际上是由一连串的决策组成的，决策始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策在管理中的地位和作用，我们才在一般意义上坚持，决策是管理的中心，管理就是决策。二、决策的要素与类型1．根据决策主体的人数不同，可以分为个人决策、集体决策和群体决策1）个人决策。所谓个人决策，是指由单个决策者最终行使拍板定案权并相应独自承担有关决策责任的一种决策。2）集体决策。所谓集体决策，是指由领导集体通过会议或表决的方式所作出的一种决策。3）群体决策。所谓群体决策，是指由所有成员共同分享决策权力，对有关问题按照少数服从多数的原则投票表决所作出的一种决策。2．根据决策所要实现的目标数量不同，可以分为单目标决策和多目标决策1）单目标决策。所谓单目标决策，是指那种只要实现一个目标的决策。由于单目标决策所要实现的目标只有一个，2）多目标决策。所谓多目标决策，是指那种需要实现两个以上目标的决策。3．根据决策主体所采用的决策方式不同，可以分为经验决策和科学决策1）经验决策。所谓经验决策，是指决策者主要根据自己的经验、知识和胆略等个人素质所作出的决策。2）科学决策。所谓科学决策，是指决策者严格按照科学的决策程序，遵循科学的决策原则，运用科学的决策方法和手段，所作出的一种决策。3．按决策准则(指决策者选择方案所依据的原则和方针)分。可分为最优化决策与满意化决策最优化是一种理想化的要求，在现实中用得上这种最优化决策准则的情况很少、而大多数的情况下，通常只能采用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。以“较优’而不是“最优”，以“满意”而不是“优化”，作为评判某决策方案是否可取的准则，在客观上会促使复杂问题的决策得到简化、时效化的处理。它与决策目标的选样一样，也是个有赖于价值判断的问题、从现实的决策实践来看，在许多决策尤其是企业经营决策中，满意化决策准则的使用要更普遍一些。4．根据决策问题出现的频率和解决的方法不同，可以分为程序化决策和非程序化决策1）程序化决策。所谓程序化决策，也叫常规性决策，是指决策者对那些性质相同或相近、经常重复出现的问题，按照事先规定的处理程序所作出的一种决策。2）非程序化决策。所谓非程序化决策，也叫非常规性决策，是指决策者对那些偶然发生的、初次出现的问题，需要探索新的解决办法所作出的一种决策。5．按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策1）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。2）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。3）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。它是一种风险性最大的决策。三、决策理论简介1．古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。1)古典决策理论假设。作为决策者的管理者是完全理性的。决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。2）古典决策理论的基础（1）组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述。（2）决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。（3）方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案。（4）决策者是理性的。他合乎逻辑地评估标准和偏好（权重），评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。3）古典决策理论的意义古典模型描述了决策者应该怎样做出决策，但不能告诉我们管理者实际上是如何制定决策的。古典模型的价值在于它促使管理者在制定决策时具有理性。2．行为决策理论1）行为决策理论的兴起与特点行为决策理论的起步始于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。行为决策理论的一般研究范式为：提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。这就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系。2）行为决策理论的主要内容（1）人的理性介于完全理性和非理性之间。人的知识、想像力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性．主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉·大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。第二节管理决策过程决策过程分为如下几个基本步骤发现并界定问题确定目标拟定备选方案选择方案执行方案检查评价和反馈处理反馈处理问题是什么应该做什么决定做什么实际做什么做得怎么样确定决策目标信息收集与整理拟订备选方案选择方案审批方案执行方案检查评价（决策的制定）批准做什么需要做什么（决策的执行）图4-1决策的基本过程第三节管理环境分析一、企业外部环境分析1．准确把握影响企业外部环境的关键战略要素1）社会环境2）经济环境（宏观经济周期、人均收入、人口因素、价格因素）3）科学技术环境（科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向）4）社会文化环境（民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等）5）政治环境（政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等）6）自然环境2．科学分析企业所处的行业结构状况行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。1）行业的性质特别注重对其所在行业的性质的分析。常用办法是认识其处于行业生命周期的哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。销售利润时间衰退期成熟期成长期销售和利润引入期0图4-2产品生命周期图2）行业发展的动力分析了解哪些因素构成了变化发展的激励因素或压力因素，形成了行业发展变化的决定力量，即行业发展的推动力。一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有：行业长期增长率，产品创新，政府政策法规和消费偏好等因素。3．客观分析企业竞争态势在行业分析的基础上进一步分析行业中竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。图4-3波特竞争模型新进入者威胁讨价还价能力讨价还价能力替代品或服务的威胁潜在进入者行业内现有竞争者之间的竞争替代产品供应商买方4．企业外部环境分析方法简介企业竞争矩阵模型在描述企业战略地位的模型中波特的竞争力模型以其简洁实用的优点，被认为是最具有影响力的。而竞争轮廓矩阵则提供了一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段，建立竞争轮廓矩阵可以通过以下4步来完成，如表4-1所示。1.关键战略要素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5～15个关键要素2．确定权重通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）～1.0（最重要），各要素权值之和为13.战略要素评价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强4.综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值2）外部要素矩阵（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括5个步骤，如图4-4所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险,通常在实际应用中，以列出10～15个为宜为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)～1.0(重要)之间,并且各要素权重之和为1用评分值1，2，3，4来代表相应的要素,对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值目录将每一要素的加权分值加总,求得企业外部机会与风险的综合加权评价值3）外部环境环境战略要素预测外部环境关键战略要素的分析，需要大量关于未来事件与发展趋势的基础资料和信息。必须借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断。预测的方法大致可以分为定性预测和定量预测两类。定性预测方法包括销售人员法、执行主管判断法、币场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等；定时预测主要包括经济计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。预测时所需遵循的基本步骤有：（1）确定预测目标（2）搜索与分析历史资体（3）建立预测模型（4）分析评价（5）修正预测值预测过程中必须依据两个基本以则，即连续性原则与类推性原则，才能保证预测值的利学性和客观性。连续性原则：一切事物过去与现在的客观发展规律具有一定的连续性和持续性，只要能够了解历史的规律就可估计未来的发展趋势；类推性原则：相似体系的结构及其变化规律具有相似的模式，这样就可以利用己知的局部样本模型来估计推测总体模型。二、企业内部环境分析是由存在于企业内部，通常短期内难为企业所控制的变量构成，具体包括企业管理者、企业结构、企业文化和企业资源4部分，涉及整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势。1．企业内部关键战略要素构成1）企业管理者（l）组织功能（2）激励功能（3）沟通功能2）企业结构（l）管理幅度与管理层次（2）直线与参谋（3）集权与分权（4）授权（5）部门化3）企业内部资源条件（1）营销要素（2）理时要素（3）产品研制开发要素（4）生产要素（5）人力资源要素4）企业文化（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩2．企业内部资源条件分析1）市场营销（1）营销活动的内容。（2）营销要素。①当前本企业产品是否符合市场的需要；②本企业促销