绝对中国制造的24例经营智慧

绝对中国制造的24例经营智慧提要：追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子绽放鲜花。“落后就要挨打”，这种战事结论换在企业管理方面来说，也许就是“落后就要服从”。短短20余年的中国市场经济推进过程，我们引进了迈克．波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念，怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔．盖茨、现在多了一个刚从IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。但是我们仍然要在操作中迷惘，在应用过程中丧失耐心。这个现实是：我们究竟师法何方？当年魏源寄望“师夷技以制夷”，但是当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是，把兔子拖入泥沼。无疑，柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒，与柳同一辈的很多中国企业家，如任正非、鲁冠球，他们的管理精神其实也很中国。“治大国若烹小鲜”现代人用一大段话还解释不清的道理，古人几个字就解决了。在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理中的民本思想的缜密、厚重，莫过于孟子；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子、申不害的言论；讲兼爱、非攻思想，莫过于墨翟；讲管理的攻击性极其规避方法——纵横术，莫过于鬼谷子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。可以说，中国即使只有一个春秋战国时代，也为后世的中国管理——从价值形成到思辩力，从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。然而，因为年代久远，我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧，随其面孔一同模糊在历史的深处。因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份“率土之滨，莫非王土”的大家业，我们笼统而粗暴地盖棺论定“中国由来只有帝王权谋，没有管理思想”，而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的“赤脚派”，我们急于给自己找“鞋”——尽管没有鞋时，我们也可以赤脚行走，走泥泞路赤脚比穿鞋更方便，但是过冬肯定不行。既然如此，我们向“多鞋一族”的美国、日本借来很多鞋，战略管理的、企业文化的、变革管理的、全面质量管理的、ERP的、CRM的、BPR的，应该承认，由于我们看似患上了“强迫性饥饿症”，我们的“拿来主义”甚至有些贪婪，有的甚至来不及看清针脚线路，就匆匆忙忙地套在脚板上，或者找个大号鞋柜把林林总总的鞋啊靴啊储藏起来：能不能用、要不要用是后来的事。这似乎是一种经历的必然。需求和寻找永远无罪，直到实践遇到挫折，寻师反被师戏，我们开始怀疑和自省，北洋舰队遇到的窘迫，28个半布尔什维克解决不了的革命中国难题，在中国企业现代化进程中，可以避免重蹈覆辙吗？不要把学习变成单行道不学习不见得是坏事，因为无知者无畏；学而泥古不化、生搬教条肯定坏事，因为学习的功能退化成“认字”；而最坏的事是带着迷信去学，譬如完全按照麦肯锡设计的组织构架去操作中国业务，又譬如史玉柱早期做巨人时，拿毛泽东的军事思想来打商业市场。这显然是一种把学习当单行道的做法，荣耀自不必说，风险也极高。而柳传志显然是个善学者。尽管他很服气韦尔奇，但在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻其“过时”，但是，正是柳的“房子三重结构”、“爬坡”等理论或观点，虽然“土”，但是没有人反对，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更有助于中国人对管理的理解，更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。在我看来，柳传志的光辉顶点就在他谢幕时，戏到高潮嘎然而止，这是电影大师斯皮尔伯克、黑泽明也导不出的“生活秀”。柳对两个得意门生、得力干将杨元庆、郭为的人事安排，实在是当是时竭尽最智慧大脑所能想出的最恰当方式。——至少从现阶段看，这种分拆而治是值得称道的，柳传志把郭、杨培养成“劲敌”，但是这种“分槽喂马”的巧妙方式，避免了郭、杨任何一个出走、成为联想事业敌人的危险。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，——迄今为止我们没有看到外国类似的经营管理案例。——纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。很多也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，看看许多与他同时起家的企业的碾落成尘的遭遇，你不得不说他在同样的遭际下玩转了联想，他是当仁不让的No1。而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，并且即使成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬和广告发扬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，由此发轫。自然，这算不了学术论文。一、分槽喂马l典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。l案例1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，在此之前，两间公司的人员、组织架构、业务、ERP系统都已分拆完毕，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业，当然，李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。l未来启示：没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳于三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩辕的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开，虽然手心手背都是肉，但是一定要学习联想，取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。二、金蝉脱壳l典出：《周易．蛊第十八》：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。l案例3、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。在“言行美好”中各取一字的刘氏四兄弟，曾被《福布斯》界定为2001年度中国大陆首富。纵观刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。上个世纪80年代初，老三刘永美（陈育新）率先辞去公职，开始创业。然后另外三兄弟相继辞职，以变卖手表、自行车的1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟带动全村老少养鹌鹑，该村成为全国当时寥寥无几的“亿元村”之一。但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。1998年，刘氏兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海这个金融中心后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过两亿。随着饲料的利润率已从早年的20%多降到了6%左右，希望对第二主业的发掘，已属“过去进行时”。有消息称，投资达15亿元的山东信发电铝复合体项目已被确定当此“重任”。4、备选案例：德力西西进新疆淘金。做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。l未来启示：壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。尽管我们一再反驳“世上没有夕阳产业，只有夕阳企业”，但是显然现在不会再有妄人扎根VCD，即使他能把VCD的成本做得比录音机还低。大多数企业在固守主业时，纷纷进行战略腾挪，开展相关不相关的产业多元化。这对于那些在成熟行业做到一定地位、做出一定品牌，同时面临整个行业利润下降的企业尤其紧要。相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：①任何熟都由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为首先，你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象，其二，趁你玩得起时，先玩。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一，投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二，赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。”三、欲取先与l典出：《道德经》第36章：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。l案例5、正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。没有伊利，何来蒙牛？1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有”，牛根生别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”，在他看来，当时的蒙牛除了学习，根本不配与伊利竞争。在奶站建设过程中，蒙牛提出一个著名的收奶“三不干”原则，其中一条“凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干”。但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由第1116名的起始排名飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给领跑者伊利一个什么样的信号呢？6、备选案例：江苏远东投华能。当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。7、备选案例：万科卖身华润2000年中，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是从来以“职业经理人”心态自况的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。万科的发展显然也更加游刃有余了。l未来启示：对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业，保存自己的生存权是当然要务。要做的事无非