一线班组长管理技能培训

一线班组长管理技能培训主讲师：林俞丞内容–班组和班组长的定义–角色认知----自我定位–管理和激励–如何做好班组长工作????–如何报告????–如何解决问题????班组和班组长•班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.•班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生。内容–班组和班组长的定义–角色认知----自我定位–管理和激励–如何做好班组长工作????–如何报告????–如何解决问题????班组长的地位执行层经营层管理层班组在企业中的地位•班组是企业生产经营活动的基本单位;•班组是企业管理的基础;•班组是提高职工素质的基本场所;•班组是激发创意、解决问题的团队。班组长对三个阶层的人员不同的立场班组长对三个阶层的人员不同的立场用领导的声音讲话用部下的声音说部下和上级辅助人员的立场上说话�见识，判断事物本质和预见未来的能力�人情，人际协调和人际沟通的能力�技术和专业技术的能力班组长技能要求班组长技能要求班组长的作用•提高生产效率–提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，利益最大化•提高产品质量-提高产品质量是指提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的降低生产成本–降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。•生产现场管理–安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，–人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，–设备保养，–生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的重要使命1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。班组长的权利班组长的权利•奖励权•惩罚权•法定权•非权利因素班组长的职责1、劳务管理�人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,7S管理,团队建设等。2、生产管理职责�现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级�反映情况,提出建议,做好参谋班组长的基本职能1111认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理完成任务管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2222士气管理对你来说，企业是个什么地方？•学习的地方•个性、能力发挥的地方•谋生的利益共同体•人际关系的地方•生活的地方•竞争的地方内容–班组和班组长的定义–角色认知----自我定位–管理和激励–如何做好班组长工作????–如何报告????–如何解决问题????管理是什么????•管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动;•管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;•管理就是解决问题!用科学术语讲，就是业务管理和人力资源管理。而管事最终还是要通过管人来实现。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。现代企业的管理是以管理人为中心的管理。管人管事““““““““管理管理管理管理管理管理管理管理””””””””到底是什么？到底是什么？到底是什么？到底是什么？到底是什么？到底是什么？到底是什么？到底是什么？管理的三层境界•做事难;•做人难;•管物难;•管事难;•管人难;•营造环境比管人更难!权责行人事物计划执行管理的三层境界管理风格授权式管理者决策命令式员工决策吩咐吩咐////说服参考参与委托管理方式管理方式◆命令指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。◆说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。◆参与指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。◆授权指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。111122223333444455556666777788889999111122223333444455556666777788889999对生产的关心对人的关心低高低高管理方格图管理方格图1,11,11,11,19,19,19,19,11,91,91,91,95,55,55,55,59,99,99,99,9管理方格图管理方格图111122223333444455556666777788889999111122223333444455556666777788889999对生产的关心对人的关心低高低高1,91,91,91,99,99,99,99,95,55,55,55,51,11,11,11,19,19,19,19,11－1型，即贫乏式领导。9－1型，即任务管理型。1－9型，即乡村俱乐部管理型。5－5型，即中间型。。9－9型，即团队管理型。做个领导型的管理者做个领导型的管理者提高管理成效的方式提高管理成效的方式•1、改变领导方式，以适应特定的环境。•2、改变领导环境，以适应领导者的方式。制约管理模式的主要因素制约管理模式的主要因素�领导者的素质�被领导者的素质�工作环境管理的五项工作和内容管理的五项工作和内容管理的五项内容•人•机•料•法•环管理的五项工作•计划•组织•协调•控制•监督工作环境管理机制你的绩效建立在什么基础上????工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作态度第一知识是什么？技能怎么干？态度愿意干马斯洛的““““需求理论””””与激励要素个人实现尊重需要归属感安全感生理需要发展发展奖励奖励福利福利工资工资荣誉荣誉马斯洛需求层次理论•马斯洛需求层次理论，亦称““““基本需求层次理论””””，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕····马斯洛所提出。马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,,,,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。•马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。•　　人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。•　　在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。需求的基本模式需求未满足行为需求被满足新的需求需求未满足行为需求被满足新的需求�内容–班组和班组长的定义–角色认知----自我定位–管理和激励–如何做好班组长工作????–如何报告????–如何解决问题????如何作好班组长工作•对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：–对下代表经营者的立场，–对上代表生产者的立场，–对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；•了解领导的期望值：–准确理解领导的指示，–了解领导的风格，–让领导了解你；•了解下级对你的期望值：–办事要公道，–关心部下，–目标明确，–准确发布命令，–及时指导，–需要荣誉。班组长工作的意识•自觉工作的意识；•团队与合作意识；•竞争意识；•学习意识；•创造性开展工作的目标意识班组长应具备的职业心态热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长工作的基本守则•比上级期待的工作成果做得好；•懂得提升工作效能与效率的方法；•一定在指定的期限内完成工作；•工作时间，集中精神，专心工作；•任何工作都要用心去做；•对上司交办的工作要注意有反馈；•要有防止错误的警觉心；•做好整理整顿；•要有不断改进工作的意识；•养成节约费用的习惯。班组长的常见类型•生产技术型；•盲目执行型；•大撒网型；•劳动模范型；•哥们义气型。如何提高影响力力服才服德服班组管理的原则班组管理的原则————————————————管理无小事管理无小事•班前布置•中间控制•事后检查如何开展工作？A--A--A--A--改正再执行P--P--P--P--计划D--D--D--D--执行C--C--C--C--检查PDCAPDCAPDCAPDCA循环的内涵循环的内涵循环的内涵循环的内涵•IS09001：2000标准0.2条款的注指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D--实施：实施过程；C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。PDCAPDCAPDCAPDCA方法适用所有过程方法适用所有过程方法适用所有过程方法适用所有过程•PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。•①分析和评价现状，以识别改进的区域；   ②确定改进的目标；   ③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；   ④评价这些解决办法并作出选择；   ⑤实施选定的解决办法；   ⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；   ⑦正式采纳更改；   ⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。①、②、③、④即P--策划；⑤即D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。PDCAPDCAPDCAPDCA循环的四个阶段循环的四个阶段循环的四个阶段循环的四个阶段•策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。持续改进持续改进持续改进持续改进•日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCAPDCAPDCAPDCA方法，可先从CACACACA入手，然后再进入PDCAPDCAPDCAPDCA循环，即先检查、处置((((改进))))前一循环的实施效果后，再进入策划阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCAPDCAPDCAPDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。持续提升如何开展工作？APDCAPDCAPDCAPDC如何接受任务？•领导叫您时：–用有朝气的声音立刻回答；–不要闷不作声的怠慢领导；–不要使用““““干什么””””，““““什么事””””等同级用语回答。–带上记事本，以便随时记下领导交代的任务。•记录领导交代事项的重点：–具有核对功能；–备忘和检查工作；–避免日后““““有交待””””、““““没听到””””的纷争。•正确理解命令：–不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？–尽量具体化地向主管确认；–让领导把话说完后，再提意见和疑问；–使用6W、2H来理解。5W2H5W2H5W2H5W2H的基本内容的基本内容的基本内容的基本内容•（1）whywhywhywhy——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？•（2）whatwhatwhatwhat——是什么？目的是什么？做什么工作？•（3）wherewherewherewhere——何处？在哪里做？从哪里入手？•（4）whenwhenwhenwhen——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？•（5）whowhowhowho——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？•（6）howhowhowhow——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？•（7）hoemuchhoemuchhoemuchhoemuch——多少？做到什么程度？数量如何